Jeudi dernier, le plan ambitieux « Leading Digital Hospitality » était présenté à Londres lors du tout premier «digital day».
Denis Hennequin, ancien directeur général d’Accor, n’avait pu débloquer un tel budget pour le plan numérique 2013-2016.
225 millions d’euros seront investis pour mener à bien l’ensemble des initiatives du groupe sur cinq ans.
Ce plan stratégique multi-marques vise à repenser la place du digital tout au long du parcours client, « un positionnement moins centré produit », nous expliquait lundi dernier Vivek Badrinath, directeur général adjoint, marketing, digital, distribution et systèmes d’informations du groupe.
60 % du montant serviront à consolider la performance opérationnelle.
40 % seront dédiés à la prise de parts de marché et à l’optimisation des coûts de distribution.
225 millions d’euros seront investis pour mener à bien l’ensemble des initiatives du groupe sur cinq ans.
Ce plan stratégique multi-marques vise à repenser la place du digital tout au long du parcours client, « un positionnement moins centré produit », nous expliquait lundi dernier Vivek Badrinath, directeur général adjoint, marketing, digital, distribution et systèmes d’informations du groupe.
60 % du montant serviront à consolider la performance opérationnelle.
40 % seront dédiés à la prise de parts de marché et à l’optimisation des coûts de distribution.
L’ambitieux « Leading Digital Hospitality »
Ce plan comporte huit programmes, dont quatre centrés sur les clients « pour mieux les connaître, les accueillir, les servir »:
- Comme le Mobile first avec une application pour accompagner le voyageur en mobilité, avant, pendant et après le séjour.
Le «parcours client» doit devenir plus fluide (programme Welcome).
« Nous allons aussi sortir une application pour promouvoir l’offre de restauration locale d’Accor », ajoute le directeur général adjoint, marketing, digital, distribution et systèmes d’informations du groupe.
Dans cette volonté, Accor vient de racheter la société française Wipolo. « Compagnon de voyage », elle permet d'aider le client de bout en bout depuis la réservation jusqu'à son départ. L’application édite un carnet de voyage en ligne : réservations (hôtels, locations de voiture…), itinéraires, perturbations dans les transports (train, avion), suivi de ses amis, partage sur les réseaux sociaux…
- Ou le Customer centric consiste au développement et à l’exploitation d’une base de données pour un suivi personnalisé et une plateforme centralisée d’avis client, « Voice of guests » prévu pour 2016.
Le groupe prévoit également de développer la formation en ligne pour les 170 000 personnes qui œuvrent sous le drapeau Accor et de créer un réseau social d’entreprise « AccorLive ».
Le programme s’appuie sur deux piliers essentiels :
-rendre les infrastructures informatiques plus agiles, moderniser les interfaces.
« Notre outil de de distribution, TARS, est puissant, il gère 5 millions de requêtes par jour, centralise 59% de nos réservations soit 1,2 réservation par seconde.
Pour répondre en temps réel aux sollicitations de clients, notre outil doit s’industrialiser avec des applications reliées et des web services qui pourront interroger la base de données facilement », détaille Vivek Badrinath.
-renforcer la gestion et l’exploitation de la data, un axe qui représente 10% de l’investissement total.
« C’est sur ce point qu’un grand groupe comme Accor peut se repositionner. Notre base CRM est riche de 42 millions de clients.
10% de nos clients répondent au questionnaire de satisfaction post-séjour. C’est un potentiel énorme.
Et 20% de nos clients sont mono-hôtels. Nous devons mettre en place un système global de partage d’informations entre les différents établissements. »
- Comme le Mobile first avec une application pour accompagner le voyageur en mobilité, avant, pendant et après le séjour.
Le «parcours client» doit devenir plus fluide (programme Welcome).
« Nous allons aussi sortir une application pour promouvoir l’offre de restauration locale d’Accor », ajoute le directeur général adjoint, marketing, digital, distribution et systèmes d’informations du groupe.
Dans cette volonté, Accor vient de racheter la société française Wipolo. « Compagnon de voyage », elle permet d'aider le client de bout en bout depuis la réservation jusqu'à son départ. L’application édite un carnet de voyage en ligne : réservations (hôtels, locations de voiture…), itinéraires, perturbations dans les transports (train, avion), suivi de ses amis, partage sur les réseaux sociaux…
- Ou le Customer centric consiste au développement et à l’exploitation d’une base de données pour un suivi personnalisé et une plateforme centralisée d’avis client, « Voice of guests » prévu pour 2016.
Le groupe prévoit également de développer la formation en ligne pour les 170 000 personnes qui œuvrent sous le drapeau Accor et de créer un réseau social d’entreprise « AccorLive ».
Le programme s’appuie sur deux piliers essentiels :
-rendre les infrastructures informatiques plus agiles, moderniser les interfaces.
« Notre outil de de distribution, TARS, est puissant, il gère 5 millions de requêtes par jour, centralise 59% de nos réservations soit 1,2 réservation par seconde.
Pour répondre en temps réel aux sollicitations de clients, notre outil doit s’industrialiser avec des applications reliées et des web services qui pourront interroger la base de données facilement », détaille Vivek Badrinath.
-renforcer la gestion et l’exploitation de la data, un axe qui représente 10% de l’investissement total.
« C’est sur ce point qu’un grand groupe comme Accor peut se repositionner. Notre base CRM est riche de 42 millions de clients.
10% de nos clients répondent au questionnaire de satisfaction post-séjour. C’est un potentiel énorme.
Et 20% de nos clients sont mono-hôtels. Nous devons mettre en place un système global de partage d’informations entre les différents établissements. »
Le défi du numérique pour résister face aux OTAs ?
Pour reprendre la main face à la concurrence des grandes centrales de réservation en ligne mais aussi des plateformes de location entre particuliers, Accor pourrait procéder à d’autres acquisitions.
« C’est la première fois que le groupe achète une boîte techno. Wipolo nous apporte de nouvelles compétences. Nous sommes ouverts à d’autres achats de ce type mais aussi à des partenariats.
Nous venons de signer pour trois ans un partenariat avec la start-up PriceMatch , société de yiel management », relate le directeur général adjoint, ancien dirigent chez Orange et arrivé chez Accor depuis mars 2014.
Aujourd'hui, le web représente 35 % des ventes du groupe (18 % via les sites maison d'Accor et 17 % pour les agences Internet en ligne) et devrait atteindre 50% d’ici la fin de la décennie.
Un des enjeux principaux concerne les réservations en direct qui totalisent encore 46 % du chiffre d'affaires.
« Le coût d’un client neuf est cher, nous voulons donc créer de la valeur tout au long de l’expérience client pour le fidéliser et lui donner l’envie de revenir chez nous », expose le directeur général adjoint, marketing, digital, distribution et systèmes d’informations du groupe.
Une métamorphose s’imposerait donc pour le sixième opérateur mondial du secteur ?
« Les plateformes comme Airbnb m’ont réveillé sur certains points comme sur la présentation sur internet et le volet communautaire.
Quant aux OTAs, elles nous font venir des clients du monde entier. Elles doivent avoir un rôle d’apporteur d’affaires. Elles sont là pour développer le marché mais pas pour le faire vivre au quotidien.
Un client qui réserve deux fois de suite via une agence en ligne n’est pas rentable. Nous avons un travail à faire pour montrer que les prix sont les mêmes sur nos sites. La bataille se passe au niveau de la marque », poursuit-il.
« Les groupes Booking et Expedia se consolident en achetant des entreprises et Google monétise de plus en plus ses services. Si nous n’agissons pas les coûts vont monter. »
« C’est la première fois que le groupe achète une boîte techno. Wipolo nous apporte de nouvelles compétences. Nous sommes ouverts à d’autres achats de ce type mais aussi à des partenariats.
Nous venons de signer pour trois ans un partenariat avec la start-up PriceMatch , société de yiel management », relate le directeur général adjoint, ancien dirigent chez Orange et arrivé chez Accor depuis mars 2014.
Aujourd'hui, le web représente 35 % des ventes du groupe (18 % via les sites maison d'Accor et 17 % pour les agences Internet en ligne) et devrait atteindre 50% d’ici la fin de la décennie.
Un des enjeux principaux concerne les réservations en direct qui totalisent encore 46 % du chiffre d'affaires.
« Le coût d’un client neuf est cher, nous voulons donc créer de la valeur tout au long de l’expérience client pour le fidéliser et lui donner l’envie de revenir chez nous », expose le directeur général adjoint, marketing, digital, distribution et systèmes d’informations du groupe.
Une métamorphose s’imposerait donc pour le sixième opérateur mondial du secteur ?
« Les plateformes comme Airbnb m’ont réveillé sur certains points comme sur la présentation sur internet et le volet communautaire.
Quant aux OTAs, elles nous font venir des clients du monde entier. Elles doivent avoir un rôle d’apporteur d’affaires. Elles sont là pour développer le marché mais pas pour le faire vivre au quotidien.
Un client qui réserve deux fois de suite via une agence en ligne n’est pas rentable. Nous avons un travail à faire pour montrer que les prix sont les mêmes sur nos sites. La bataille se passe au niveau de la marque », poursuit-il.
« Les groupes Booking et Expedia se consolident en achetant des entreprises et Google monétise de plus en plus ses services. Si nous n’agissons pas les coûts vont monter. »
![Futuroscopie - Architecture contemporaine : des icônes et moteurs touristiques [ABO]](https://www.tourmag.com/photo/art/large_16_9/84367837-60259874.jpg?v=1732033411 "Futuroscopie - Architecture contemporaine : des icônes et moteurs touristiques [ABO]")
