CEDIV : la gestion de crise, un savoir-faire devenu incontournable

Sans prétendre donner des recettes toutes faites pour un secteur sensible à toutes formes de crises il a donné quelques pistes. En voici une petite synthèse.

Les crises, multiformes, attaquent tous les secteurs d’activité et tous les types d’entreprises, de la PME aux multinationales.

Compte tenu de la montée en puissance d’internet et du rôle des medias, elles sont immédiatement mises sous les feux des projecteurs. Personne n’est à l’abri.

« Nous vivons dans une société de connaissance où la transparence est prioritaire, où chacun souhaite recueillir un maximum d’informations en un minimum de temps. Il nous faut donc réserver une place importante à la communication dans la gestion de crise, notamment dans une activité comme le tourisme ».

Michel Messager auteur, notamment, du dossier technique de l’APS « Rassurance et Sécurité » livre quelques clés :

« Pour anticiper les crises nous devons simuler, parcourir à l’avance les risques potentiels, les sélectionner, prévoir des systèmes de secours.

Nous devons prendre en compte les nouvelles tendances sociétales, les mouvements d’idées, les valeurs changeantes, les nouveaux medias, les nouveaux combats des consommateurs dont font parties le besoin de rassurance et de sécurité. Le risque zéro est désormais bien ancré chez les consommateur et leurs mouvements associatifs de plus en plus structurés et puissants.

Nous devons mettre en place les moyens nécessaires permettant de limiter efficacement toute improvisation et retombées négatives ».

Et l’impact d’une rumeur qui jette la suspicion peut se révéler dramatique et ruiner une entreprise.

Elle se présente généralement sous la forme d’une information non prouvée à caractère négatif mais crédible.

Elle se propage le plus souvent par le bouche à oreille et peut finir sur internet dont on connait les vertus d’amplification. Enfin, même sans preuve la rumeur se nourrit du vieux dicton : « il n’y a pas de fumée sans feu ».

Michel Messager a rappelé la rumeur qui avait frappé Dominique Baudis (ancien journaliste maire de Toulouse). A peine cité dans l’affaire Alègre, il s’était présenté au journal de 20 heures pour dénoncer la calomnie.

A la tribune il a répertorié sept embûches : déroute du pouvoir, déferlement médiatique, poursuites judiciaires, interrogation des autorités, harcèlement des actionnaires, mécontentement des clients, doutes à l’interne.

Pour les éviter, il propose sept étapes :

Prévoir l’inimaginable. Les crises pouvant prendre de multiples formes, il est conseillé d’élaborer un plan imaginant différents scénarios dont un qui intègre la pire hypothèse.

b[Organiser la cellule de crise.] bL’annonce même d’une cellule de veille apparaît comme un signe fort montrant que l’entreprise est prête à réagir et à trouver des solutions. La cellule de crise dépend de la taille de l’entreprise. Elle se compose toutefois, idéalement, d’un modérateur (le plus souvent le PDG), d’un expert, d’un communiquant et d’un coordinateur joignable 24/24. La cellule doit envisager la possibilité d’une crise longue et s’organiser pour durer.

Réaliser que la crise existe par l’amplificateur des médias. Un accident industriel, un incident financier, un conflit social sont des épisodes de la vie d’une entreprise. Mais si les entreprises ne répondent pas aux sollicitations des médias, si elles gardent le silence ou donnent des informations trop succinctes, l’incident risque de devenir un événement. Dans le cas d’un accident ou d’un attentat - le tourisme est trop souvent cible privilégiée des terroristes - la façon dont les victimes sont traitées est observée de près par la presse. Une entreprise qui s’occupe des victimes de manière juste et respectueuse gagnera l’image d’une organisation responsable et humaine.

Un rapport différent au temps. La rapidité de réaction est essentielle, le traitement de l’urgence étant le lot quotidien des médias. Pour travailler efficacement avec les médias il est nécessaire de réagis aussi vite qu’eux et donner des informations qui répondent aux 5 questions clés : qui, quand, comment et pourquoi ?

Pratiquer des simulations. Elles permettent de mettre en pratique ce qui a été enseigné lors des formations et de tester la maîtrise des outils et méthodes de gestion mis en place. Les jeux peuvent avoir une dimension utile selon les applications.

Exprimer un discours « médiatisable ». En période de crise, l’entreprise comme les médias cherchent à atteindre le grand public. Ce qui est valable pour les médias l’est aussi pour les victimes, les salariés, les institutions. Chaque cible doit être informée en temps réel avec des moyens différents (numéros verts, annonces etc.). Des batteries de questions doivent être recensées et les réponses, soigneusement élaborées.

Garder le leadership de la communication. Une entreprise doit être l’initiateur de sa communication et en garder la maîtrise

Les victimes. La communication doit prendre en compte le vécu et l’affectif des victimes. Prévenir les familles en priorité et éviter de vouloir rassurer à tout prix, de manquer d’humilité, de confondre les dimensions techniques et humaines et surtout de ne pas tenir ses promesses.

L’interne. Eviter que les employés, souvent les premiers concernés, soient les derniers prévenus. Cette situation entraîne, notamment, la démotivation et les fuites avec une multiplication des « on dit de source sûre ». Bien gérée une bonne communication interne de crise peut avoir vertu de fédérer les membres de l’entreprise face aux attaques dont elle est victime.

Les professionnels du secteur. La communication doit aussi se faire à l’extérieur de l’entreprise auprès des confrères, des partenaires, des pouvoirs publics, des institutionnels (syndicats, associations etc.). L’entreprise peut y trouver des aides dans la manière de conduire sa crise tout en confortant ses messages. Elle évite ainsi toute interprétation visant à protéger sa société pour des aspects purement mercantiles. C’est la « stratégie des alliés ».

Pour Michel Messager la gestion de crise s’inscrit dans une dimension clé de la pérennité d’une entreprise ou d’une organisation. Elle ne doit pas être considérée comme un simple paravent dans le feu de l’action. Elle doit en revanche faire partie intégrante d’une stratégie et d’une prospective.