Air France : l’avenir de HOP! est entre les mains de Ben Smith...

Plus de deux ans après sa naissance, Hop! vole toujours en pleine zone de turbulences.

Après des mois de galères sociales, ponctués notamment par une grève inédite à l’été 2017, la direction a pourtant fini par trouver des accords avec ses pilotes, ses navigants commerciaux et ses employés au sol, avant de lancer, la semaine dernière, une grande restructuration de l’entreprise.

Mais voilà, pour les responsables syndicaux de la compagnie domestique du groupe Air France-KLM, née de la fusion des ex- Brit’Air, Régional et Airlinair, ces avancées ne sont viables qu’à court terme, et aucun véritable projet d’avenir n’est proposé.

« L’accélération du TGV nous fait mal, surtout dans le sud-ouest », reconnaissait Alain Malka, directeur général adjoint de Hop!, lors d’une conférence de presse donnée au salon IFTM Top Resa la semaine dernière.

« De l’autre côté, la concurrence des compagnies low cost fait rage, surtout sur les bases de province où elles viennent nous attaquer ».

Symbole de cette perte progressive de terrain face à la concurrence : l’arrêt, en début d’année 2018, de la liaison Bordeaux-Strasbourg, une ligne historique de l’ex-Brit’Air.

Car l’heure est en effet bien au régime sec et à la simplification. La restructuration annoncée par Alain Malka prévoit deux plans de sauvegarde pour l’emploi (PSE) portant sur 126 et 120 postes, une centralisation des bureaux, ou encore une harmonisation de la flotte (Embraer Embraer 145, 170 et 190 ainsi que les Bombardier CRJ 700 et 1000).

Plut tôt cet été, la direction de la filiale d’Air France était finalement arrivée à signer l’accord collectif avec ses pilotes, après presque deux années de discussions.

Si Alain Malka parle d’un accord équilibré obtenu entre la direction et le SNPL, les coûts pilotes vont tout de même augmenter. Pour le syndicat de pilotes, c’est "une grande avancée et une preuve que la paix sociale, bien qu’elle demeure fragile, reste possible".

« Le process des départs des pilotes vers Air France, tout comme les problèmes d’organisation et de supports opérationnels liés à la fusion : tout est quasiment maîtrisé », estime aussi Alain Malka.

Mais, pour les salariés, si ces avancées vont dans le bon sens, elles risquent d’être insuffisantes pour enrayer les pertes de la compagnie, alors que Ryanair reviendra en France l’an prochain, ou que Volotea et easyJet multiplient les nouvelles bases en province.

« Une fois encore, les décisions ont été prises sans évaluation de la performance et de la perte d’expertise, prenant le risque de reproduire les mêmes erreurs du passé », fait savoir l’intersyndicale (CFDT, CFE CGC, CGT et UNSA), vent debout contre le PSE engagé.

Le comité d’entreprise devrait d’ailleurs envoyer un référé dans le courant du mois d’octobre.

« Le plan de restructuration et ce PSE nous paraissent assez prématurés, dans la mesure où l’on se retrouve dans une situation comparable à celle de l'automne 2016, à savoir dans le flou le plus total, au regard des futures décisions que pourrait prendre pour nous le président du groupe Air France », résume Armand Simon, à la tête du SNPL Hop!.

A l’époque, Lionel Guérin, à la tête de la toute jeune compagnie, portait un projet de développement clair, qu’il espérait mener depuis la tête du groupe Air France-KLM.

N’y étant pas parvenu, « la compagnie est à la dérive depuis, sans ambition », d’après le président du SNPL Hop! qui poursuit : « nous avons été les grands perdants du plan Trust Together : nous n’avons à ce stade aucun espoir d’avoir plus d’autonomie pour aller chercher de la croissance et du développement, pas d’investissement. Où va-t-on ? ».

La solution, pour le président du syndicat de pilotes, qui a demandé à rencontrer le nouveau P-DG d’Air France : une décision aussi rapide que possible de Benjamin Smith. Pour le SNPL, un modèle de développement à la Transavia, chez qui les pilotes Air France viennent piloter, serait cohérent.

« Même si je me doute qu’il doit en priorité se concentrer sur les problèmes chez Air France, il ne peut pas ignorer ce qu’il se passe chez nous et doit décider rapidement.

Soit il estime que la compagnie ne rapporte rien et il nous laisse tomber, soit il voit le potentiel de développement et il investit, c'est dans cet objectif que je lui ai écrit », précise Armand Simon.

Pour résumer : une stratégie globale ambitieuse, ou voir décliner, lentement mais sûrement, la compagnie domestique française, alors même que tout le marché est en croissance.