Le Management est-il l’un des premiers dommages collatéraux de l’ère post-covid ?

La crise du COVID et l’accélération du télétravail renforcé par les outils de visio, ont de facto forcé le management à s’adapter au distanciel.

En conséquence la perception des « signaux faibles », la disparition des brainstorming impromptus autour de la machine à café, ou le partage interactif des joies et des peines entre collègues, ont rendu la mission managériale d’autant plus sensible.

Je pense notamment au Middle Management, régulièrement pris entre le marteau et l’enclume : Une stratégie macro venue du siège et une réalité du terrain parfois bien éloignée avec pour conséquence une résistance face à un changement souvent mal accepté…

- Un changement générationnel sur les attentes de la vie professionnelle.

- Un rapport méfiant/défiant vis-à-vis de la notion d’autorité.

- La recherche d’une approche projet- apport d’expertises plus qu’un lien hiérarchique.

- La problématique de devoir cautionner des décisions non partagées et de se confronter aux résistances humaines.

En effet, le management intermédiaire est construit historiquement sur la planification et le contrôle des tâches, approche qui semble désuète et inadaptée face à l’évolution des pratiques de travail (agilité, mode participatif, adaptation, etc.).

Ces constats sont encore plus criants si le choix des managers s’est fait « à l’ancienne ».

Trop d’exemples témoignent de promotions effectuées sur l’expertise technique ou l‘ancienneté, en négligeant les qualités humaines incontournables à l’exercice de la fonction managériale.

L’erreur classique qui conduit un dirigeant à limiter ses critères de choix sur le meilleur spécialiste est lourde de conséquences - si les prédispositions humaines à manager ont été oubliées. Le risque de démotivation de l’équipe, voire de conflits et donc de perte de temps et d’argent n’est pas à négliger.

Les attributs de la fonction managériale ont dû accélérer leur mutation face aux circonstances :

• Définir des objectifs réalisables et responsabiliser pour leur atteinte dans un mode « coaching »

• Déléguer, responsabiliser et accompagner la bonne orientation des efforts de son équipe.

• Préserver ses collaborateurs des risques Psycho-sociaux, redoubler d’écoute pour mesurer le bon équilibre de la personne dans sa mission et son environnement (Domicile et contexte privé.)

• Veiller à ce que l’équipe garde le lien en encourageant le partage des best practices et des expériences personnelles pour éviter une « satellisation » des collaborateurs

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• Gérer toutes les autres ressources pour la réalisation de ces objectifs

• Réagir et s’adapter aux événements imprévus dans un environnement constamment évolutif.

L’approche comportementale a radicalement évolué : le micro-management, la verticalité pyramidale et le syndrome du « chef » sont dorénavant inconcevables.

Les reliquats du taylorisme ne peuvent qu’exploser à l’ère de la quatrième révolution industrielle :

c’est la révolution numérique, née au milieu du siècle dernier. Elle se caractérise par une fusion des technologies qui gomme les frontières entre les sphères physique, numérique et biologique.

En conséquence, le manager doit composer avec l’irrationnel dans un monde imprévisible !!!!!!!

Ni Wonderwoman ou Superman, il faut réunir des qualités humaines et avant tout une bonne dose d’intelligence émotionnelle :

- Objectivité et Vision du réel : discernement.
- Charisme / Pouvoir d’inspiration : capacité à donner envie aux autres de proposer, faire et expérimenter.
- Empathie : lire dans les intentions et sentiments d’autrui, ne pas se contenter des messages déclaratifs mais cerner les postures et l’état d’esprit de ses interlocuteurs.
- Clarté : communiquer clairement et de manière persuasive.
- Intégrité : montrer l’exemple et assumer ses responsabilités avec consistance.

L’exercice est d’autant plus délicat qu’il doit jongler entre Force de conviction et Motivation, entre Exigence et Bienveillance…

Le GPS « Soft Skills » de la navigation managériale doit donc être d’une finesse extrême... Recourir à un conseil externe peut être fort pertinent pour identifier les potentiels et conduire les bonnes décisions.

Cabinet fondé en 2007 B-Ressource propose un accompagnement opérationnel à ses clients : du recrutement à l’audit organisationnel. Le cabinet n’en oublie pas pour autant l’importance de son rôle de conseil auprès des candidats avec pour ambition, la meilleure adéquation possible entre les valeurs personnelles et la culture d’entreprise.

Thierry Baux a créé B-ressource, après plusieurs expériences de direction de centre de profits. Il avait pratiqué le métier de Consultant RH dans un grand cabinet européen, pour ensuite revenir à du management opérationnel chez Sixt puis Air Canada en qualité de Directeur Général France et Moyen Orient. En 2005, il avait rejoint Expedia en tant que Regional Director South Europe / Middle East