L'industrie touristique recrute difficilement ou ne trouve plus de candidats

Le tourisme est une activité dont on a vanté en France, pendant longtemps, les principales données macroéconomiques. Il était de tradition de louer jusqu’il y a à peine deux ans, à pareille époque de l’année, les premiers résultats jugés mirobolants de l’activité de l’année qui s’achevait.

Les communiqués de presse pouvaient être publiés, triomphants, semblables ou presque d’une année sur l’autre, insistant sur le taux de croissance des touristes internationaux venus admirer notre hexagone et s’extasiant des retombées économiques sur les territoires.

Les mêmes analystes venaient expliquer dans les mêmes médias les mêmes phénomènes. Les discours finissaient par n’être plus audibles tant ils se répétaient, les regards par se confondre tant ils contemplaient notre pays avec des lunettes grossissantes et déformantes.

Le seul prisme qui variait semblait être celui de ce qui nous séparait de la barre symbolique des 100 millions de visiteurs internationaux, que nous comptions franchir avant la Chine et les États-Unis.

C’était un temps pas si lointain qu’on aurait pu nommer « les 40 fastueuses » du tourisme, pour paraphraser un célèbre économiste du vingtième siècle, histoire de caractériser ces décennies qui entre 1980 et 2020 ont idéalisé la place de la France comme première destination mondiale et donner leurs lettres de noblesse médiatique à quelques acteurs qui confondaient leur brève renommée avec le destin touristique de notre Nation.

Seulement voilà. Les besicles d’hier ne sont plus adaptées, il convient de ne plus examiner le tourisme par le petit bout de la lorgnette quantitative, nombriliste et hexagonale.

Mais bien de l’examiner comme un tout, un secteur dont la crise, d’abord sanitaire, fracture les frontières, fragilise les certitudes et redessine les contours. Officiellement un secteur pensé et orienté d’abord client.

Qui n’a pas entendu de beaux discours durant la dernière décennie sur « l’expérience client », n’a pas participé à des rencontres professionnelles sur « la gestion de la relation client » ? Tout pour le client (sans oublier les actionnaires et les propriétaires des entreprises) avions-nous tendance à enseigner, professer, jargonner.

Force est de constater que les entreprises touristiques vivent une révolution humaine inédite et intégrale. D’une organisation exogène, tournée vers l’extérieur, les préoccupations apparaissent depuis quelques mois d’abord et avant tout endogènes. La crise de confiance ne vient pas des clients des entreprises, dont les mutations d’usages sont identifiées. Des offres et des réponses y sont apportées.

C’est de l’intérieur des organisations que viennent les mutations les plus soudaines et les plus inattendues. Ce sont les salarié.es qui fragilisent encore un peu plus les entreprises déjà chancelantes.

La lumière vacillante du monde du travail d’hier éclaire encore un peu le marché de l’emploi, mais pour combien de temps encore ?

A défaut de changer le monde, nombre des salariés, décident de changer leur monde. A commencer par leur monde professionnel, dont ils veulent s’affranchir et se libérer de ce qui semble être devenu un carcan.

Le tourisme n’échappe évidemment pas à la règle. A en lire les journaux et écouter la musique médiatique, il apparait même comme l’un des secteurs les plus touchés par la fuite de la main d’œuvre. La crise du recrutement y est explicitée, comme pour le transport routier ou le secteur du BTP. Mais les réflexes ont la vie dure.

Ici 100.000 emplois, là 150.000 annonces de recrutement ne sont pas pourvus. On ressort le quantitatif pour expliquer quand il serait plus approprié d’analyser qualitativement les raisons de ce mal-être, de cette fuite des talents, de ces refus de perpétuer un système que beaucoup de salariés, ou d’anciens collaborateurs, dénoncent et jugent comme « anachronique », « dépassé », « obsolète », à en lire par exemple ce qu’en disent les membres de groupes constitués sur les réseaux sociaux.

Cette question de « l’inattractivité » des emplois du tourisme, à commencer par ceux de l’hôtellerie -restauration, a servi de base de réflexion à la petite équipe que j’anime au Campus Sud des Métiers tourisme de Nice.

Nous avons proposé à un groupe de jeunes professionnels, dont la moyenne d’âge est d’une trentaine d’années, de partager avec nous les principales raisons de cette désaffection mais également de proposer des solutions qui permettraient de rendre de nouveau les emplois attractifs et d’attirer et fidéliser dans le secteur HCR.

Les échanges furent éclairants à différents titres et ont montré combien les pratiques doivent évoluer, et vite, dans le secteur. Cet échange fut complété par de nombreuses discussions, notamment dans le cadre des Rencontres du tourisme de Pau – je pense notamment à mon ami Paul Arseneault, professeur à l’UQAM ou François Bitouzet, directeur général de PublicisLive – ou par le biais de participation à quelques manifestations gastronomiques ou évènements marquant la reprise, lente et hésitante, du tourisme d’affaires.

Le constat est partagé par toutes et tous : les professions touristiques recrutent difficilement ou n’arrivent plus à trouver de candidats. De nombreuses formations touristiques traversent le creux de la vague, beaucoup d’entre elles ont vu le nombre de candidats pour participer à des programmes, pourtant de valeur, diminuer drastiquement lors de la dernière rentrée.

C’est le cas au Canada ou en France, c’est sans doute la même chose dans de nombreux autres pays. On peut parler de crise des vocations, comme de crise des formations. Toute l’économie est touchée, de l’amont à l’aval de la chaîne de valeur.

Quelles perspectives peuvent-elles être identifiées pour contribuer à penser la sortie de crise, dont il serait dangereux d’imaginer qu’elle ne serait que conjoncturelle ? Quatre axes pourraient être privilégiés afin que le tourisme assume sa mue et change définitivement de paradigmes.

1. La question salariale est assurément le premier. Il est évident que payer des jeunes, souvent surdiplômés (ce qui pose la question légitime de la pertinence de la surabondance de l’offre de formations supérieures notamment au niveau master), au lance-pierre avec des salaires pour débuter au niveau du SMIC malgré la maitrise de nombreuses langues n’est pas tenable, surtout lorsque la progression de carrière et de revenus n’est quasiment pas assurée, ce qui explique la forte volatilité des salarié.es les plus jeunes.

Des idées sont possibles, comme la réduction des charges salariales progressive et proportionnelle au nombre de salariés dans l’entreprise et aux salaires pratiqués . Cette question salariale est essentielle, bien sûr, mais n’est pas à distinguer hiérarchiquement des trois autres priorités.

2. L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (« work life balance ») est devenu un élément essentiel de choix de carrière. C’est le second axe. Des constats sont dressés, incontournables et précis, portant sur les horaires (trop d’heures, de coupures, etc.), l’inéquité (pression constante, manque d’estime des salariés, etc.), la non-reconnaissance, les sacrifices (pas de motivation, niveau salarial, vie de couple difficile, etc.), le manque d’esprit d’équipe (pas de culture du dialogue, etc.).

Il s’agit d’inventer un nouveau modèle d’entreprise touristique qui placerait le salarié au cœur de ses préoccupations en prenant en compte de façon concrète les évolutions sociales et culturelles environnantes, le décloisonnement des services, en refusant les silos et en cherchant la pluridisciplinarité des équipes. Ce nouveau type d’établissement ne peut exister qu’en redéfinissant le management, moins vertical et rigide, plus horizontal et participatif et en valorisant réellement les équipes, reconnaissant leur pluri-compétence et en les accompagnant vers une logique de parcours professionnel avec des formations dédiées et utiles.

3. Le troisième axe identifié porte sur la place et le rôle de l’entreprise, avec la question de la fierté d’appartenance des salariés. Les valeurs de l’entreprise sont au centre de la réflexion. De nombreuses entreprises les ont négligées ou oubliées. Quelles valeurs transmettre aux équipes ? Quelle place réserver à la valeur « humaine », pourtant nécessaire ciment de toute organisation ? Il est temps d’écrire une nouvelle histoire, la partager et se projeter vers l’avenir.

Ce récit collectif, objectif et impartial, doit contribuer à développer le sentiment et la fierté d’appartenir à une entreprise, ce qui nécessite une stratégie, une vision, un cap, un leadership, expliqués clairement à l’ensemble des salariés. Il doit proposer le développement d’une culture collective et de projets commun, mais aussi un véritable engagement aux salariés, en les intégrant dans cette nouvelle histoire et la raison d’être de l’organisation. Bref, donner un sens commun !

4. Les conditions d’engagement des salariés constituent enfin le dernier axe. Des dysfonctionnements sont dénoncés à la fois en matière d’organisation (rigidité d’un système compartimenté, verticalité anachronique, etc.) et de confrontations générationnelles (les plus jeunes ne se reconnaissent pas dans la verticalité, ils veulent donner un sens à leur engagement, la passion versus le profit).

L’évolution du monde semble être restée à la porte de nombreuses entreprises touristiques. Avant le client, il faut désormais miser sur le salarié et l’accompagner, en créant les conditions pour qu’il se sente important et désiré. Cela doit commencer, même pour les saisonniers, par un accueil et une présentation personnalisés. Mais cet engagement ne peut que s’entendre que sur le temps long, avec de nouvelles formes de temps de travail, un accompagnement de la carrière de chaque collaborateur avec des perspectives d’évolution réelles et concrètes, et une valorisation financière, avec des salaires plus élevés, mais également des intéressements possibles aux résultats et une amélioration des conditions matérielles (logement, mobilité, primes, etc.).

Ces réflexions sont bien entendu à développer, partager et débattre. Mais il est certain que la place des salarié.es a profondément changé durant les derniers semestres. Dans une société qui se lève et brise de nombreux tabous, qui reconnait un statut aux lanceurs d’alerte, le travail et les conditions de travail doivent être questionnés et repensés.

Il en va de la responsabilité des entreprises, des partenaires sociaux, des pouvoirs publics mais aussi des organismes de formation.

La révolution RH est en marche, elle sera assurément au cœur des débats des prochaines élections présidentielles.

Et il est temps de changer notre vision collective du sujet. Nous n’avons plus le droit de regarder les salarié.es du tourisme avec nos lunettes déformantes d’autrefois !


(1) Lire à ce sujet le rapport « Les entreprises s'engagent pour l'attractivité touristique de la France » publié par Alliance France Tourisme en début de semaine

Brice Duthion est manager du projet Campus sud des métiers tourisme de la CCI Nice Côte d'Azur. Il est également consultant et expert indépendant en tourisme, culture et développement territorial. Il intervient auprès de nombreux acteurs publics et privés, est expert auprès de l'Open Tourisme Lab, du CNFPT et de l'INSET de Dunkerque et fait partie de l'équipe des blogueurs du site etourisme.info.

Il a été auparavant maître de conférences au Conservatoire national des arts et métiers (Le Cnam), enseignant et tuteur à l'Ecole Urbaine de Sciences Po Paris, vice-président de la Conférence des formations d’excellence en tourisme (CFET) et membre fondateur de l'Institut Français du Tourisme (IFT).

Brice Duthion est l'auteur de nombreux ouvrages et articles spécialisés en tourisme. Il a assuré la direction de la collection "tourisme" aux éditions de Boeck supérieur. Il est, enfin, l'auteur de plusieurs MOOC mis en ligne sur France Université Numérique (FUN).

brice.duthion@cote-azur.cci.fr