Tourisme : comment créer de la valeur pour (et par) ses collaborateurs ?

Après une semaine intense, la parenthèse s'est refermée pour les 130 pionniers du tourisme qui ont participé à la 22e édition du Forum sur l'Île de la Réunion, du 4 au 8 juin 2024.

Si le rythme était très dense de l'avis général, le format a permis à la fois aux participants d'allier temps de réflexion, de découverte de la destination, de networking et de convivialité.

Après une conférence inspirante sur le thème de la « création de valeur plurielle », quatre tables rondes ont permis aux co-organisateurs de l'événement - l'ESCAET et Travel Insight - de décliner cette thématique à travers différents spectres.

Une de ces discussions notamment, a retenu l'attention des Pionniers, celle dédiée à la création de valeur pour et par les collaborateurs : comment les recruter ? Comment les engager ? Les retenir ? Les former ? Écrire un bout de l'histoire de l'entreprise avec eux ?

Il faut dire que le sujet touche toutes les entreprises, et encore plus dans les métiers du tourisme qui sont sous tension aujourd'hui...

Invité à cette table ronde, Géry Vendeville, responsable du développement pour Allianz Partners France, a cité l'initiative « disruptive » de son Groupe pour attirer de nouveaux talents.

« Allianz a décidé d'aller chercher un support nouveau de communication, en signant un partenariat de marketing sportif sur dix ans avec le CIO (Comité International Olympique, ndlr), pour les JO de Paris 2024, Milan et Los Angeles.

Les budgets de communication se chiffrent en centaines de millions d'euros mais cette stratégie, au-delà de nous permettre d’atteindre nos objectifs et d'accélérer le business, doit aussi favoriser l'engagement des collaborateurs, les rendre fiers de travailler dans une boîte qui travaille pour les Jeux olympiques avec les valeurs que l'olympisme incarne : l'amitié entre les peuples, le respect et l'excellence ».

Un partenariat qui sert aujourd'hui au Groupe « d'élément déclencheur » dans sa stratégie de recrutement, et peut-être dans les mois qui viendront « d'élément fidélisant ».

Très vite, le débat, animé par Rodolphe Lenoir (Impact Consultants) a tourné autour des différences de recrutement et de fidélisation des collaborateurs en fonction des générations.

A l'heure du digital, où l'on peut tout avoir tout de suite, la relation à l'espace et au temps s'est réduite. « Et cela est également vrai dans la relation au travail, a souligné Jacques Masson, manager de transition et membre du comité de direction de Siblu.

On peut d'ailleurs observer que pour la génération X, née entre 1960 et 1980, le premier job durait 3 ans ; pour la génération Z, ce premier job ne dure que 18 mois. Donc cette relation au temps est complètement différente. On attend tout, tout de suite de l'entreprise ».

Alors chez Siblu, pour attirer les jeunes saisonniers et remplir les équipes d'animation des campings, le Groupe a misé sur la formation. « Nous avons décidé de chercher des jeunes qui n'avaient pas forcément des diplômes, mais surtout de l'envie. Parfois, ce sont des jeunes en échec scolaire total, mais qui ont cette envie d'évoluer et de se sentir utiles.

Chez Siblu, nous avons beaucoup réfléchi sur la manière d'apporter une réponse aux besoins d'utilité de nos collaborateurs ».

Ainsi, la chaîne de campings a construit des programmes avec quatre écoles, et paie la formation de ces jeunes recrues, en prenant le risque de les voir quitter l'entreprise une fois la saison terminée... Pour les fidéliser, Siblu a créé différents niveaux de programmes qui leur permettent d'évoluer. D'animateur polyvalent, ils peuvent passer responsable d'animation et évoluer jusqu'à devenir directeur de camping.

« La question que l'on se pose, c'est : comment donner l'envie au jeune, le motiver, et faire en sorte qu'il projette son envie, car plus il le fera et plus il progressera. Et cela se ressentira dans la relation avec les clients. Aujourd'hui, nous avons des retours de satisfaction qui sont assez incroyables », ajoute Jacques Masson, encourageant les professionnels du tourisme présents dans la salle à laisser à leurs collaborateurs davantage de liberté.

« Plus on laisse la place à nos salariés, plus on leur donne de la confiance. Alors, faites confiance aux personnes que vous embauchez. Elles sont multiples, elles ne sont peut-être pas exactement conformes à la fiche de poste que vous recherchez, mais en leur faisant confiance, elles vous apporteront beaucoup plus ».

Ces notions d'envie, de motivation et de formation ne s'appliquent pas qu'aux jeunes générations, comme en a témoigné Florent Martin, le CEO d'Easy2call, qui a créé il y a 10 ans son service d’assistance aux agences de voyages, afin de les soutenir dans la gestion de leurs dossiers, en dehors de leurs horaires d’ouverture.

Le dirigeant ne s'entoure que de salariés expérimentés, dont certains ont rejoint les rangs après la pandémie, ne souhaitant plus revenir dans un point de vente physique après la crise.

La particularité de la structure ? Tous les collaborateurs sont 100% en télétravail. GDS, NDC, nouveaux outils... « Nous sommes toujours très attentifs à ce que les collaborateurs ne se sentent pas perdus, même au bout de 20 ans d'expérience, qu'ils ne se sentent pas débutants face à certaines situations », souligne Florent Martin.

Dans un autre registre, Maxime Pialat, CEO de Supertripper, emploie à la fois des salariés au profil purement « tech », qui n'ont rien à voir avec l'univers du tourisme, et des spécialistes du voyage qui peuvent avoir jusqu'à 30 ans d'expérience. « Nous considérons que cela crée vraiment notre valeur ajoutée, puisque nous avons su créer un produit unique et qui va confronter deux visions qui sont totalement opposées ».

Parmi ces collaborateurs « tech », beaucoup sont issus de la nouvelle génération et présentent 3 caractéristiques communes dans leur profil. « La première, c'est que ce sont des personnes assez radicales dans leurs choix, avec des avis assez tranchés, des traits de caractère aussi très prononcés. Ce sont généralement soit des gens très ambitieux, soit pas du tout.

La deuxième caractéristique, c'est que cette génération va privilégier la liberté et le sens par rapport à l'argent, même si l'argent, bien sûr, reste une composante importante.

Enfin, c'est aussi une génération qui ne va pas hésiter à claquer la porte d'une entreprise quand quelque chose ne va pas. Et parfois sans prévenir », commente Maxime Pialat, soulignant le fait que la « valeur de loyauté » est peut-être un peu moins élevée par rapport aux précédentes générations.

Pour répondre à ces évolutions, Supertripper a d'abord commencé par bien définir ses propres valeurs pour « attirer des profils qui vont parfaitement matcher ».

L'ambition en fait notamment partie. « Quelqu'un qui arrive dans le voyage et qui a envie de changer les choses, envie de révolutionner son secteur, c'est quelqu'un d'ambitieux. Nous, on va chercher des profils comme ça », ajoute Maxime Pialat.

Puis, vient la question de réussir à créer du sens et de l'implication vis-à-vis de cette nouvelle génération. Pour cela, Supertripper a décidé de partager le capital avec ses meilleurs collaborateurs.

« Dès lors que l'on devient actionnaire d'une entreprise, le rapport change, ainsi que le niveau d'implication. On n'est plus qu'un salarié, on devient un associé à part entière. C'est un outil qui marche très bien », poursuit Maxime Pialat.

Supertripper utilise pour cela le système des bons de souscription de parts de créateur d'entreprise (BSPCE), qui lui permet de fixer des règles (conditions de durée, conditions de performance, etc.) et de définir un plan d'action.

Mais alors, comment faire coexister les différentes générations et créer de la valeur à la fois pour les collaborateurs et en s’appuyant sur leurs qualités ?

« La situation actuelle va obliger les managers et dirigeants à se reposer la question de leur type de management. Cela renvoie à la notion de partage de la valeur : à partir du moment où l'on crée de la valeur, si on veut que tout le monde en crée, alors tout le monde doit la partager », a renchéri Jacques Masson.

S'il existe différents moyens de partager financièrement cette valeur, tout ne se résume pas à un intérêt pécuniaire. « Redonner du sens est l'enjeu principal des leaders de demain. Il faut donner de l'inspiration, il faut se motiver, il faut se repenser en tant que leader, en se questionnant : comment vais-je inspirer mes équipes ? Que vais-je leur apporter ? Qu'est-ce qui fait qu'ils vont vouloir me suivre ? 

Il faut valoriser les actions de toutes les équipes », a poursuivi le consultant, citant en exemple la dernière campagne de communication d'AppartCity, qui a mis à l'honneur les femmes de ménage du Groupe. « Il y a des dirigeants qui ont osé franchir ce pas et qui sont devenus très inspirationnels pour toutes leurs équipes », a-t-il souligné.

Un glissement s'opère visiblement d'un management hiérarchique à un management participatif.

Chez Supertripper, cette tendance se traduit par la volonté d'intégrer l'ensemble des collaborateurs dans les décisions, « qu'elles soient techniques ou stratégiques, explique Maxime Pialat.

Bien sûr, au final, quelqu'un va trancher, mais le fait que tout le monde soit impliqué permet à chacun d'apporter sa valeur ajoutée dans cette décision-là. Nous essayons de pratiquer un management de proximité, d'inciter nos collaborateurs à nous faire part de leur état d'esprit, de leur état mental aussi, pour bien connaître les profils psychologiques, et les aider à performer dans leur domaine ».

Parmi les valeurs de la start-up figure également le principe de la « culture juste ».

« On s'est rendu compte dans le secteur de l'aviation, que les pilotes - de chasse comme de ligne - avaient tendance à cacher leurs erreurs, notamment les erreurs qui pouvaient être critiques, par peur des sanctions, développe Maxime Pialat. Et la culture juste consiste à clairement expliquer aux collaborateurs qu'il n'y aura pas de sanctions si l'un d'entre eux indique une erreur, si elle n'est pas liée à une négligence ».

Les collaborateurs sont même récompensés lorsqu'ils communiquent de manière publique sur leurs erreurs. Le but ? Créer des méthodes collectives et faire en sorte que ces erreurs ne se reproduisent plus au sein de l'entreprise. Une façon aussi pour la start-up de ne pas perdre de temps et de se développer plus vite.

Si elle n'était pas inscrite à l'ordre du jour, l'intelligence artificielle (IA) s'est également invitée dans les débats, comme une nouvelle valeur permettant aux collaborateurs de gagner en confort, en productivité.

C'est le cas actuellement pour Easy2call. « Nous voulons aider les collaborateurs à se sentir plus à l'aise dans leur travail, et l'intelligence artificielle peut leur permettre d'obtenir de l'information plus rapidement », a lancé Florent Martin, rappelant que l'IA et les chatbots ne restent que des outils, et ne viendront pas remplacer l'agent de voyages, et donc l'humain.

Même constat chez Allianz Partners, où la notion d'empathie du collaborateur reste une valeur essentielle face à des clients qui recherchent de l'assistance, et notamment dans des situations d'urgence. « Même si nous ne serons jamais une entreprise à mission et que les outils liés à l'IA sont en train d'arriver et vont nous permettre d'avoir à terme des coûts plus bas, il n'empêche qu'il faut revenir à nos valeurs pour redonner de la valeur à nos collaborateurs », a poursuivi Gery Vendeville.

« N'oublions pas que l'IA permet de trier plus facilement, de faciliter le travail, d'améliorer la productivité. Si vous en parlez à vos collaborateurs, s'ils se sentent concernés, c'est bien accepté, a ajouté Jacques Masson.

Car les collaborateurs attendent aussi de leurs dirigeants un niveau d'exigence important qui va permettre de créer de la valeur pour l'entreprise. Donc, ce n'est pas parce qu'on est plus empathique qu'on doit être moins exigeant, au contraire. Si on augmente le niveau d'empathie, il faut aussi augmenter le niveau d'exigence ainsi que la capacité de priorisation des tâches ».

Parmi les autres idées citées lors de cette table ronde : le recours au coaching, avec des intervenants ou des personnalités médiatiques, qui vont apporter un regard extérieur percutant. « J'ai par exemple convié Laurent Travers, l'entraîneur du Racing 92, qui est venu expliquer aux équipes ce que c'était de piloter des gros ego dans un vestiaire. Et les collaborateurs ont pu se projeter, a relaté Jacques Masson.

De la même façon, j'ai invité une chirurgienne pédiatrique. Même si nous étions très loin du business, les collaborateurs ont compris ce qu'était le management transversal, parce que cette chirurgienne quand elle fait une opération, si elle n'est responsable de personne, elle doit quand même piloter tout le monde pour que l'opération se passe bien ».

Autre piste : la mise en place du mentoring, comme cela se pratique chez Allianz Partners. « Dans les grands groupes, on ne s'expose pas forcément. On sert sur une période d'un an, deux ans, trois ans, et beaucoup de talents ne sont pas reconnus.

Le mentoring nous permet d'ouvrir les gens. Cette démarche est différente des outils classiques utilisés par la DRH, comme les entretiens annuels qui sont normés, structurés, sur lesquels on expose beaucoup d'informations qui ne sont pas toujours exploitées, précise Géry Vendeville.

Ici, on parle du fait d'avoir un manager, un mentor, qui peut appuyer sur un cas individuel au service du collectif et permettre la reconnaissance ».

Venant de la salle, une remarque de Bruno Abenin, le directeur commercial de Travel Evasion, est venue rappeler également l'importance de l'esprit d'équipe.

« Il est très important de permettre à vos équipes de voir comment elles peuvent évoluer au sein de vos entreprises. L'ambition individuelle ne doit pas se faire au détriment des autres. Alors pensez à leur rappeler comment ils peuvent progresser, avancer, pour pouvoir encore mieux rester dans vos établissements, et pas uniquement pour le côté financier », a-t-il lancé.

« Ce qui fait la force d'un collectif, ce sont les valeurs communes. Donc, si l'équipe est alignée sur les valeurs de l'entreprise, ainsi que sur les valeurs des dirigeants et des managers - puisqu'ils incarnent ces valeurs - l'équipe va être impliquée, et pas uniquement sur l'aspect financier qui est une composante parmi d'autres, a rebondi Maxime Pialat.

Lorsque je parlais des BSPCE, il ne s'agit pas que d'investissement financier, mais aussi de la confiance que l'on donne à un collaborateur. C'est aussi de la reconnaissance et, en quelque sorte, une forme de gratitude. C'est bien plus que de l'argent ».