La solution consiste à refaire ce qu’on a eu tant de mal à détricoter. La tâche en a été confiée à Lionel Guérin qui sera passé en quelques petites années de la présidence et de la propriété d’un tout petit transporteur, Airlinair, qui n’a d’ailleurs jamais perdu d’argent, à la direction de Hop-Air France - Photo DR
Rappelons les faits.
Le 12 janvier 1990, Bernard Attali alors PDG d’Air France, rachète UTA à Jérôme Seydoux pour un montant de plus de 6 milliards de francs si je me rappelle bien, alors que selon les observateurs la compagnie était loin de valoir cette somme.
Mais, ce faisant, comme UTA détenait 37% d’Air Inter, Air France devenait ipso facto propriétaire de la compagnie domestique. Grande satisfaction au sein de la compagnie nationale, même si cette transaction a signé alors le début de grandes difficultés pour le transporteur qui ne disposait pas du cash nécessaire.
Il a bien fallu alors « leasebacker » une grande partie de la flotte long-courrier, car le Président des Chargeurs ne se contentait pas d’expédients.
C’est ainsi que quelques petites années plus tard, l’Etat français, c’est-à-dire les contribuables, ont été obligés de recapitaliser Air France à hauteur de 22 milliards de francs.
Bien entendu promesse a été faite aux salariés d’Air Inter qu’ils garderaient leur autonomie et que la compagnie continuerait à opérer comme par le passé.
Mais les promesses n’engagent que ceux qui y croient, comme l’a dit un homme politique célèbre et en 1997, Air Inter devenue entre-temps Air Inter Europe, est entièrement fusionnée avec Air France. Fin de partie !
Le 12 janvier 1990, Bernard Attali alors PDG d’Air France, rachète UTA à Jérôme Seydoux pour un montant de plus de 6 milliards de francs si je me rappelle bien, alors que selon les observateurs la compagnie était loin de valoir cette somme.
Mais, ce faisant, comme UTA détenait 37% d’Air Inter, Air France devenait ipso facto propriétaire de la compagnie domestique. Grande satisfaction au sein de la compagnie nationale, même si cette transaction a signé alors le début de grandes difficultés pour le transporteur qui ne disposait pas du cash nécessaire.
Il a bien fallu alors « leasebacker » une grande partie de la flotte long-courrier, car le Président des Chargeurs ne se contentait pas d’expédients.
C’est ainsi que quelques petites années plus tard, l’Etat français, c’est-à-dire les contribuables, ont été obligés de recapitaliser Air France à hauteur de 22 milliards de francs.
Bien entendu promesse a été faite aux salariés d’Air Inter qu’ils garderaient leur autonomie et que la compagnie continuerait à opérer comme par le passé.
Mais les promesses n’engagent que ceux qui y croient, comme l’a dit un homme politique célèbre et en 1997, Air Inter devenue entre-temps Air Inter Europe, est entièrement fusionnée avec Air France. Fin de partie !
Est-ce que cette opération a été bénéfique à Air France ?
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La question peut légitimement être posée.
La stratégie de la compagnie nationale a toujours été d’alimenter son « hub » de Roissy et par conséquent de faire en sorte qu’il n’y ait aucun détournement de clientèle vers Orly.
En ce sens, la main mise sur le transporteur domestique pouvait être rationnelle.
Mais dans le même temps, il n’était pas pour autant question qu’Air France abandonne Orly, ou tout au moins qu’elle laisse un concurrent s’y installer, ce qui était pourtant bien dans les intentions de British Airways.
Alors il a bien fallu maintenir une exploitation suffisante à Orly pour occuper les créneaux horaires artificiellement limités, sous la pression d’Air France, à 250.000, pour justement empêcher un autre transporteur de s’installer en force.
Seulement les coûts ont dérivé. Le niveau de productivité d’Air Inter était bien supérieur à celui d’Air France, tout le monde en convenait mais ce sont les standards de la compagnie nationale qui se sont imposés.
Le résultat au bout de 20 ans est peu glorieux. D’abord la plateforme d’Orly continue à être limitée ce qui ne fait ni les affaires des clients, ni celui des riverains car la gestion à partir du nombre de mouvements et non pas des quotas de bruit permet finalement l’utilisation d’appareils anciens et donc plus bruyants au détriment des populations voisines auxquelles on continue de raconter des fables.
Ensuite ce qui était une opération profitable du temps d’Air Inter est devenu une source de pertes importantes. Certes les comptes d’Air France ne détaillent pas le résultat par type de réseau mais les responsables de la compagnie en conviennent facilement en privé.
La stratégie de la compagnie nationale a toujours été d’alimenter son « hub » de Roissy et par conséquent de faire en sorte qu’il n’y ait aucun détournement de clientèle vers Orly.
En ce sens, la main mise sur le transporteur domestique pouvait être rationnelle.
Mais dans le même temps, il n’était pas pour autant question qu’Air France abandonne Orly, ou tout au moins qu’elle laisse un concurrent s’y installer, ce qui était pourtant bien dans les intentions de British Airways.
Alors il a bien fallu maintenir une exploitation suffisante à Orly pour occuper les créneaux horaires artificiellement limités, sous la pression d’Air France, à 250.000, pour justement empêcher un autre transporteur de s’installer en force.
Seulement les coûts ont dérivé. Le niveau de productivité d’Air Inter était bien supérieur à celui d’Air France, tout le monde en convenait mais ce sont les standards de la compagnie nationale qui se sont imposés.
Le résultat au bout de 20 ans est peu glorieux. D’abord la plateforme d’Orly continue à être limitée ce qui ne fait ni les affaires des clients, ni celui des riverains car la gestion à partir du nombre de mouvements et non pas des quotas de bruit permet finalement l’utilisation d’appareils anciens et donc plus bruyants au détriment des populations voisines auxquelles on continue de raconter des fables.
Ensuite ce qui était une opération profitable du temps d’Air Inter est devenu une source de pertes importantes. Certes les comptes d’Air France ne détaillent pas le résultat par type de réseau mais les responsables de la compagnie en conviennent facilement en privé.
Refaire ce qu’on a eu tant de mal à détricoter
Alors la solution consiste à refaire ce qu’on a eu tant de mal à détricoter.
La tâche en a été confiée à Lionel Guérin qui sera passé en quelques petites années de la présidence et de la propriété d’un tout petit transporteur : Airlinair, qui n’a d’ailleurs jamais perdu d’argent, à la direction de Hop-Air France si la nouvelle marque s’appelle ainsi, un ensemble composé de 5 sociétés : Régional, Britair, Airlinair, Air France (orly) et Hop, qui opérera une centaine d’appareils, 800 vols par jour, capable de transporter aux alentours de 15 millions de passagers pour un chiffre d’affaires estimé à 1,7 milliards d’euros, le tout servi par 8100 salariés.
Pas mal comme progression !
Au fond, Lionel Guérin est parfaitement légitime dans son nouveau rôle, même si celui-ci s’avère particulièrement délicat. D’autant plus que le challenge consiste à transformer en profit ce qui est un foyer de pertes récurent.
Il lui faudra faire preuve de toute sa détermination et de toute sa diplomatie pour négocier avec les syndicats de pilotes, mais aussi des personnels au sol, car il hérite également de la gestion des escales, sans compter les élus locaux dont les pressions politiques sont si pesantes.
La partie d’est pas gagnée. Il devra redonner un corps et une identité qui fasse la fierté de ce nouvel ensemble, comme en son temps il en était du personnel d’Air Inter, dont d’ailleurs il faisait partie.
La tâche en a été confiée à Lionel Guérin qui sera passé en quelques petites années de la présidence et de la propriété d’un tout petit transporteur : Airlinair, qui n’a d’ailleurs jamais perdu d’argent, à la direction de Hop-Air France si la nouvelle marque s’appelle ainsi, un ensemble composé de 5 sociétés : Régional, Britair, Airlinair, Air France (orly) et Hop, qui opérera une centaine d’appareils, 800 vols par jour, capable de transporter aux alentours de 15 millions de passagers pour un chiffre d’affaires estimé à 1,7 milliards d’euros, le tout servi par 8100 salariés.
Pas mal comme progression !
Au fond, Lionel Guérin est parfaitement légitime dans son nouveau rôle, même si celui-ci s’avère particulièrement délicat. D’autant plus que le challenge consiste à transformer en profit ce qui est un foyer de pertes récurent.
Il lui faudra faire preuve de toute sa détermination et de toute sa diplomatie pour négocier avec les syndicats de pilotes, mais aussi des personnels au sol, car il hérite également de la gestion des escales, sans compter les élus locaux dont les pressions politiques sont si pesantes.
La partie d’est pas gagnée. Il devra redonner un corps et une identité qui fasse la fierté de ce nouvel ensemble, comme en son temps il en était du personnel d’Air Inter, dont d’ailleurs il faisait partie.
Jean-Louis Baroux, est l'ancien président d'APG (Air Promotion Group) et le créateur du CAF (Cannes Airlines Forum) devenu le World Air Forum.
Grand spécialiste de l'aérien, il a signé aux éditions L'Archipel ''Compagnies Aériennes : la faillite du modèle'', un ouvrage que tous les professionnels du tourisme devraient avoir lu.
Les droits d'auteur de l'ouvrage seront reversés à une association caritative. On peut l'acquérir à cette adresse : www.editionsarchipel.com.
Grand spécialiste de l'aérien, il a signé aux éditions L'Archipel ''Compagnies Aériennes : la faillite du modèle'', un ouvrage que tous les professionnels du tourisme devraient avoir lu.
Les droits d'auteur de l'ouvrage seront reversés à une association caritative. On peut l'acquérir à cette adresse : www.editionsarchipel.com.
![Futuroscopie - Architecture contemporaine : des icônes et moteurs touristiques [ABO]](https://www.tourmag.com/photo/art/large_16_9/84367837-60259874.jpg?v=1732033411 "Futuroscopie - Architecture contemporaine : des icônes et moteurs touristiques [ABO]")
