Air France - KLM : à la croisée des chemins...

Benjamin Smith est à la tête du groupe Air France - KLM depuis maintenant un peu plus d’un an.

Sa présence a, jusqu’à présent, été bénéfique. En effet, aucun conflit social de quelque importance n’a été enregistré dans l’entreprise depuis son arrivée.

Plus même, de très nombreux accords ont été passés avec les syndicats, ce qui permet de desserrer l’étau de la gouvernance.

Pour autant rien n’est encore gagné. Je ne détiens pas toutes les informations internes et mon point de vue est uniquement celui d’un observateur extérieur, et je n’ai surtout pas la prétention de donner un quelconque conseil.

Ceci posé il reste quelques interrogations qui peuvent intéresser les clients et éventuellement les actionnaires.

Pendant les années sombres, le groupe a accumulé les pertes. 1,8 milliard d’euros en 2013, après 1,225 milliard d’euros en 2012.

Certes, à cette époque, l’environnement était plutôt difficile, il n’empêche qu’il faut bien à la fois traîner le boulet de la dette ainsi créée et la financer.

Fort heureusement, deux éléments extérieurs sont venus apporter un peu d’air : une forte baisse des cours du pétrole, même si ce dernier est reparti à la hausse au cours de 2019, et une capacité de financement bancaire à des taux jamais vus à ce jour.

De ce fait, les charges financières en sont d’autant allégées.

Reste que le chiffre d’affaires a une sérieuse tendance à stagner : il était de 25,439 milliards d’euros en 2012 et il n’a été que de 26,515 milliards en 2018, soit une augmentation de seulement 4% en 7 ans.

Le problème vient sans doute d’un manque de capacité car le coefficient de remplissage est excellent, voire même exceptionnel à 87,5% par exemple au premier semestre 2019.

Je note cependant que depuis 2015, le résultat net du groupe est en profit, même si celui-ci est inférieur à celui de ses concurrents directs : IAG et Lufthansa, comme l’a d’ailleurs signalé justement Benjamin Smith.

Cela a été le défaut majeur de la compagnie. Pendant des années, la direction et les syndicats ne pouvaient se parler qu’à coups de conflits sociaux.

Le changement de direction du SNPL y est sans doute pour beaucoup, tout comme la volonté de la nouvelle direction qui a lâché du lest pour acheter la paix.

Tout n’est pourtant pas réglé. Il reste encore la réorganisation du groupe « HOP » à faire et ce ne sera pas facile tant l’écheveau est embrouillé administrativement et socialement.

Le domestique perd plus de 100 millions d’euros par an et il se fait grignoter inexorablement par les concurrents low costs.

La situation de Transavia a été déminée et ce n’était pas une mince affaire, tant elle a été une épine dans le pied des directions précédentes.

Petit à petit, la dégradation du produit d’Air France a porté ses fruits. Les concurrents en ont profité.

Les low costs ont fini par dicter le prix de vente car le produit de la compagnie nationale sur le court et moyen-courrier est peu différencié par rapport à celui des easyJet, Vueling ou Volotea.

Et sur le long-courrier, la clientèle a été attirée par une qualité de produits très supérieure, tout au moins pour les destinations asiatiques et moyennes orientales.

Alors il faut remonter en gamme. Cette stratégie a été énoncée pour la première fois en 2014 par Alexandre de Juniac, mais son départ prématuré vers la direction de l’IATA n’a pas permis de la mettre en opération.

Benjamin Smith en fait une priorité et il a bien raison. Seulement cela va coûter de l’argent, et c’est ce qui manque le plus pour le moment.

Comment va-t-il résoudre cette équation ? Je note cependant que les équipes commerciales d’Air France ont verrouillé le marché affaires français en l’encadrant par des contrats très contrôlés.

C’est un point de départ. Reste à aligner la politique tarifaire, laquelle semble un peu trop écartée : trop peu chère en bas de gamme et trop chère pour les tarifs business et première.

Ce n’est un secret pour personne, les relations entre la branche française et la partie néerlandaise sont pour le moins difficiles. Elles ont été largement mises sur la place publique.

Cela complique sérieusement les prises de décisions stratégiques. Il semble que les choses s’améliorent et que les politiques de bon sens arrivent à s’imposer. Il n'y a qu’à voir le « swap » entre les Airbus 350 et les Boeing 787 entre Air France et KLM pour s’en convaincre.

La rationalisation des flottes largement entamée est certainement un facteur d’amélioration de la productivité.

Air France est au milieu du gué. Si les décisions stratégiques arrivent à se mettre en place sans conflit social, le groupe devrait pouvoir retrouver le chemin de la croissance.

Mais des arrêts de travail uniquement politiques sont annoncés pour le 5 décembre. Voilà qui n’est pas un bon signe.

Jean-Louis Baroux est l'ancien président d'APG (Air Promotion Group) et le créateur du CAF (Cannes Airlines Forum) devenu le World Air Forum.

Grand spécialiste de l'aérien, il a signé aux éditions L'Archipel ''Compagnies Aériennes : la faillite du modèle'', un ouvrage que tous les professionnels du tourisme devraient avoir lu.

Les droits d'auteur de l'ouvrage seront reversés à une association caritative. On peut l'acquérir à cette adresse : www.editionsarchipel.com.