Marie-Joseph Malé sur la concurrence internationale : "Il y a deux ans, nous avions réalisé 8 M€ en résultat d’exploitation. Si j’avais été domicilié à Maurice, avec les charges, j’aurais annoncé 28 M€ ! Avec les mêmes personnels…" - DR : D.G.
TourMaG.com - Air Austral : des hauts, des bas, les derniers résultats très moyens… Où en sommes-nous ?
Marie-Joseph Malé : Des hauts et des bas… En fait, il faut se replacer dans le contexte historique.
Air Austral est une compagnie qui aura 30 ans d’existence l’an prochain, basée à la Réunion. C’est l’une des rares compagnies aériennes, avec Air Tahiti Nui et Air Calédonie, à être basée dans les territoires.
Air Austral, au départ, est une compagnie privée, avec des capitaux privés, bénéficiaire et montée sur un bon modèle par Gérard Ethève.
On rentre après le démarrage de la période long-courrier en 2003 et la sortie d’Air France du capital d’Air Austral, sur une période bénéficiaire grâce, il faut le dire, à un bon positionnement sur le produit, sans doute le meilleur des compagnies Dom-Tom.
A partir de 2010/2011, commence une période où il y a eu peut-être trop d’investissements et une moins bonne anticipation du retournement du cycle économique. Notamment l’augmentation du prix du pétrole qui avait flambé !
C’est à cette époque que j’arrive : j’avais confiance en la compagnie, en ses fondamentaux, en sa gouvernance que nous avions pu établir avec Didier Robert, Président de la Sematra, Président de région. C’est un homme politique, mais j’ai vraiment confiance en lui et dans le respect qu’il manifeste des rôles et des responsabilités de chacun, y compris pour moi-même.
Ensemble, nous avons redressé la compagnie, en fermant des départs de province, des lignes déficitaires, l’Australie notamment qui était un gouffre financier, on a vendu des avions, etc.
Marie-Joseph Malé : Des hauts et des bas… En fait, il faut se replacer dans le contexte historique.
Air Austral est une compagnie qui aura 30 ans d’existence l’an prochain, basée à la Réunion. C’est l’une des rares compagnies aériennes, avec Air Tahiti Nui et Air Calédonie, à être basée dans les territoires.
Air Austral, au départ, est une compagnie privée, avec des capitaux privés, bénéficiaire et montée sur un bon modèle par Gérard Ethève.
On rentre après le démarrage de la période long-courrier en 2003 et la sortie d’Air France du capital d’Air Austral, sur une période bénéficiaire grâce, il faut le dire, à un bon positionnement sur le produit, sans doute le meilleur des compagnies Dom-Tom.
A partir de 2010/2011, commence une période où il y a eu peut-être trop d’investissements et une moins bonne anticipation du retournement du cycle économique. Notamment l’augmentation du prix du pétrole qui avait flambé !
C’est à cette époque que j’arrive : j’avais confiance en la compagnie, en ses fondamentaux, en sa gouvernance que nous avions pu établir avec Didier Robert, Président de la Sematra, Président de région. C’est un homme politique, mais j’ai vraiment confiance en lui et dans le respect qu’il manifeste des rôles et des responsabilités de chacun, y compris pour moi-même.
Ensemble, nous avons redressé la compagnie, en fermant des départs de province, des lignes déficitaires, l’Australie notamment qui était un gouffre financier, on a vendu des avions, etc.
Une stratégie de différentiation rentable
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A partir de 2013/2014, la compagnie repart et nous retrouvons l’équilibre sur un modèle à peu près stabilisé, dans la mesure où le paysage aérien ne bougeait pas trop.
Nous avions retrouvé des fondamentaux, un positionnement satisfaisant et nous aurions pu continuer comme ça. Cela aurait été bien d’ailleurs, avec un résultat d’exploitation d’environ 3% (pas tout à fait suffisant, mais nous sommes une compagnie française, avec des charges inhérentes !) du chiffre d’affaire aux alentours de 7 - 10 M€.
Nous nous sommes quand même préparés à ce premier choc et la concurrence sur le long-courrier. Je rappelle que le long-courrier Paris-Réunion représentait à peu près 75% de l’ensemble de nos recettes.
Nous étions dans une vulnérabilité extrême : être mono-destination, quasi-monoculture, c’était dangereux.
Pensant à l’ouverture de Dzaoudzi, nous commençons la première révolution de notre flotte, en sortant un appareil intermédiaire et en misant sur le B 787.
Là, arrive le deuxième choc, du moins depuis mon entrée dans la compagnie, la création de French Bee. Et c’est très violent, même si on ne s'en rend pas compte : 20% de capacité supplémentaire, c’est dur !
Mais on le savait. Nous avons donc mis au point une stratégie que je qualifierais de « stratégie de différentiation rentable » ! En clair, face à une low-cost, il nous faut nous différencier de manière rentable. Si c’est pour se différencier et perdre de l’argent, ça ne sert à rien ! Simple bon sens.
Nous avions retrouvé des fondamentaux, un positionnement satisfaisant et nous aurions pu continuer comme ça. Cela aurait été bien d’ailleurs, avec un résultat d’exploitation d’environ 3% (pas tout à fait suffisant, mais nous sommes une compagnie française, avec des charges inhérentes !) du chiffre d’affaire aux alentours de 7 - 10 M€.
Nous nous sommes quand même préparés à ce premier choc et la concurrence sur le long-courrier. Je rappelle que le long-courrier Paris-Réunion représentait à peu près 75% de l’ensemble de nos recettes.
Nous étions dans une vulnérabilité extrême : être mono-destination, quasi-monoculture, c’était dangereux.
Pensant à l’ouverture de Dzaoudzi, nous commençons la première révolution de notre flotte, en sortant un appareil intermédiaire et en misant sur le B 787.
Là, arrive le deuxième choc, du moins depuis mon entrée dans la compagnie, la création de French Bee. Et c’est très violent, même si on ne s'en rend pas compte : 20% de capacité supplémentaire, c’est dur !
Mais on le savait. Nous avons donc mis au point une stratégie que je qualifierais de « stratégie de différentiation rentable » ! En clair, face à une low-cost, il nous faut nous différencier de manière rentable. Si c’est pour se différencier et perdre de l’argent, ça ne sert à rien ! Simple bon sens.
Un positionnement haut de gamme
TourMaG.com - Mais, face à vous, vous aviez déjà Corsair et XL Airways ?
M.-J. M. : Oui, mais ils étaient déjà dans le paysage. Lorsque je suis arrivé, Corsair opérait depuis au moins dix ans. XL Airways s’est positionné quand j’ai fermé les provinces françaises. Nous étions dans une sorte de complémentarité.
Nous ne nous étions pas entendus, bien sûr, mais je pense que Laurent Magnin n’était pas dans une stratégie d’attaque frontale.
French Bee, avec 20% de capacité supplémentaire, un vol quotidien, des coûts forcément plus bas, c’était violent. Et notre stratégie a été de nous différencier en termes d’offre.
Il nous fallait remettre de la capacité là où nous le pouvions. Donc nous avons ouvert le Dzaoudzi-Paris : nous avions l’avion idoine, grâce à l’achat de nos 787. Là, nous avions un avantage considérable.
Avant, il fallait 18 heures pour faire Dzaoudzi-Paris en passant par la Réunion, après il ne fallait plus que 9 heures ! Rapport qualité/prix quasiment multiplié par deux. Nous sommes passés de deux à cinq fréquences, augmentant ainsi la capacité.
Second axe : la haute contribution. Nous avons, dès 2015, changé nos avions et ainsi, investi dans la cabine.
Vous savez, un avion sur lequel il faut changer la configuration de la cabine, ça coûte très cher. En revanche, avec un avion neuf, vous choisissez ce que vous voulez, c’est compris dans le prix !
Et nous nous sommes positionnés avec un produit Haute Contribution bien au-dessus de la concurrence ! C’était une vraie stratégie marketing.
Ainsi, nous avons pu fidéliser une grande partie de notre clientèle : la haute contribution représente quand même 25% de nos recettes !
M.-J. M. : Oui, mais ils étaient déjà dans le paysage. Lorsque je suis arrivé, Corsair opérait depuis au moins dix ans. XL Airways s’est positionné quand j’ai fermé les provinces françaises. Nous étions dans une sorte de complémentarité.
Nous ne nous étions pas entendus, bien sûr, mais je pense que Laurent Magnin n’était pas dans une stratégie d’attaque frontale.
French Bee, avec 20% de capacité supplémentaire, un vol quotidien, des coûts forcément plus bas, c’était violent. Et notre stratégie a été de nous différencier en termes d’offre.
Il nous fallait remettre de la capacité là où nous le pouvions. Donc nous avons ouvert le Dzaoudzi-Paris : nous avions l’avion idoine, grâce à l’achat de nos 787. Là, nous avions un avantage considérable.
Avant, il fallait 18 heures pour faire Dzaoudzi-Paris en passant par la Réunion, après il ne fallait plus que 9 heures ! Rapport qualité/prix quasiment multiplié par deux. Nous sommes passés de deux à cinq fréquences, augmentant ainsi la capacité.
Second axe : la haute contribution. Nous avons, dès 2015, changé nos avions et ainsi, investi dans la cabine.
Vous savez, un avion sur lequel il faut changer la configuration de la cabine, ça coûte très cher. En revanche, avec un avion neuf, vous choisissez ce que vous voulez, c’est compris dans le prix !
Et nous nous sommes positionnés avec un produit Haute Contribution bien au-dessus de la concurrence ! C’était une vraie stratégie marketing.
Ainsi, nous avons pu fidéliser une grande partie de notre clientèle : la haute contribution représente quand même 25% de nos recettes !
"Je maintiens la perspective d’un retour à l’équilibre pour cette année"
TourMaG.com - Étonnant, sur une ligne qui est un peu considérée comme une ligne « loisirs » ?
M.-J. M. : Oui et non. Sur ces lignes « Dom-Tom », il y a un gros trafic « administratif » d’une part et d’autre part, un grand nombre de PME-PMI qui voyagent à l’avant de l’appareil !
Certes, la recette unitaire n’est pas aussi élevée que sur une ligne vers New-York par exemple, mais elle reste élevée.
Donc nous avons ce trafic et c’est pour ça que la low cost ne peut pas nous attaquer sur ces lignes. Air France est là, nous sommes là et Corsair est là !
Deuxième segment différenciant, le haut de gamme. Enfin, troisième segment, la correspondance.
La low cost ne peut faire que du « point à point ». Corsair aussi d’ailleurs, c’est pour ça qu’ils ont souffert, de même que XL Airways.
Mais nous, nous avons la correspondance. Donc, je pense que c’est la somme des trois qui fait que nous avons pu résister.
A cette heure, je maintiens la perspective d’un retour à l’équilibre pour cette année.
La stratégie que nous avons mise en place fonctionne, la montée en puissance se passe bien malgré des incidents très importants : les moteurs Rolls Royce des 787 notamment, mais nous restons sur un retour à l’équilibre et des résultats positifs.
M.-J. M. : Oui et non. Sur ces lignes « Dom-Tom », il y a un gros trafic « administratif » d’une part et d’autre part, un grand nombre de PME-PMI qui voyagent à l’avant de l’appareil !
Certes, la recette unitaire n’est pas aussi élevée que sur une ligne vers New-York par exemple, mais elle reste élevée.
Donc nous avons ce trafic et c’est pour ça que la low cost ne peut pas nous attaquer sur ces lignes. Air France est là, nous sommes là et Corsair est là !
Deuxième segment différenciant, le haut de gamme. Enfin, troisième segment, la correspondance.
La low cost ne peut faire que du « point à point ». Corsair aussi d’ailleurs, c’est pour ça qu’ils ont souffert, de même que XL Airways.
Mais nous, nous avons la correspondance. Donc, je pense que c’est la somme des trois qui fait que nous avons pu résister.
A cette heure, je maintiens la perspective d’un retour à l’équilibre pour cette année.
La stratégie que nous avons mise en place fonctionne, la montée en puissance se passe bien malgré des incidents très importants : les moteurs Rolls Royce des 787 notamment, mais nous restons sur un retour à l’équilibre et des résultats positifs.
"Je n’ai pas eu de pression"
TourMaG.com - Peut-on faire confiance à des politiques quand on gère une compagnie aérienne qui leur appartient ?
M.-J. M. : En fait, on a des exemples qui militent en leur faveur et d’autres contre. Je ne parlerai pas de ces derniers.
En revanche, pour nous, je dois le dire, Didier Robert, Président de Région, a sans doute une vision relativement saine du fonctionnement et de la gouvernance. Depuis mon arrivée, il y a un vrai respect du fonctionnement de cette gouvernance.
TourMaG.com - Vous avez confiance ?
M.-J. M. : Une confiance totale. J’ai démissionné d’Air France pour venir chez Air Austral, je suis capable de perdre pas mal de choses (j’avais quand même 26 ans de carrière chez Air France).
Je pense que je ne serais pas resté si je m’étais trouvé dans des situations… délicates.
On sait que Didier Robert veut développer le rôle de la Réunion au niveau de l’Océan Indien et en particulier vis-à-vis des Seychelles. Ça ne m’a pas empêché, en 2013, de suspendre la desserte des Seychelles, parce que j'ai expliqué qu’il existait une meilleure utilisation de l’avion, notamment sur Mayotte et qu'on ne pouvait pas faire autrement que de suspendre.
Je n’ai pas eu de pression. Cela a été accepté parce que cette décision allait dans le bon sens. De même que la fermeture des provinces françaises.
Bien sûr, nous avons repris les Seychelles lorsque nous avons trouvé d’autres solutions, notamment grâce à un accord avec le gouvernement seychellois qui nous a permis de réduire nos coûts tout en développant le trafic fret.
Certes, il y a des orientations, des souhaits de la part des politiques, mais il y a toujours eu un respect de la décision de la gouvernance en place.
M.-J. M. : En fait, on a des exemples qui militent en leur faveur et d’autres contre. Je ne parlerai pas de ces derniers.
En revanche, pour nous, je dois le dire, Didier Robert, Président de Région, a sans doute une vision relativement saine du fonctionnement et de la gouvernance. Depuis mon arrivée, il y a un vrai respect du fonctionnement de cette gouvernance.
TourMaG.com - Vous avez confiance ?
M.-J. M. : Une confiance totale. J’ai démissionné d’Air France pour venir chez Air Austral, je suis capable de perdre pas mal de choses (j’avais quand même 26 ans de carrière chez Air France).
Je pense que je ne serais pas resté si je m’étais trouvé dans des situations… délicates.
On sait que Didier Robert veut développer le rôle de la Réunion au niveau de l’Océan Indien et en particulier vis-à-vis des Seychelles. Ça ne m’a pas empêché, en 2013, de suspendre la desserte des Seychelles, parce que j'ai expliqué qu’il existait une meilleure utilisation de l’avion, notamment sur Mayotte et qu'on ne pouvait pas faire autrement que de suspendre.
Je n’ai pas eu de pression. Cela a été accepté parce que cette décision allait dans le bon sens. De même que la fermeture des provinces françaises.
Bien sûr, nous avons repris les Seychelles lorsque nous avons trouvé d’autres solutions, notamment grâce à un accord avec le gouvernement seychellois qui nous a permis de réduire nos coûts tout en développant le trafic fret.
Certes, il y a des orientations, des souhaits de la part des politiques, mais il y a toujours eu un respect de la décision de la gouvernance en place.
Recapitalisation ? Une attitude d'investisseur avisé !
TourMaG.com - Justement, la région a récemment remis de l’argent dans la compagnie. Ne peut-on, d’une part, vous taxer d’être « aidés », et surtout, pourquoi cette recapitalisation ?
M.-J. M. : Il faut remonter à 2012. A cette date, la compagnie est en faillite.
Je rappelle que, lorsque je suis arrivé, la compagnie affichait un chiffre d’affaires de 400 millions d'euros pour un résultat net de - 80 millions ! Sans oublier que l’année de transition en 2013, le résultat net était à - 52 millions. Soit un déficit cumulé de 132 millions !
Nous avons donc proposé aux financiers un rééchelonnement de la dette, la vente de certains actifs et un recapitalisation : dans les faits d’environ 60 M€, en réalité environ 40 M€. Parce que 22 M€ avaient été versés bien avant que je n’arrive.
A cette époque, l’un de nos compétiteurs avait déposé un recours par rapport à cette recapitalisation, estimant que c’était une aide d’état masquée.
Le Tribunal Administratif lui avait donné tort et la Commission Européenne, dans une décision qui date de 2017, se positionne clairement en disant que « c’est une attitude d’investisseur avisé » ! Mais nous avions présenté un business plan comportant des réductions de coûts, de personnel, etc. Le plan tenait la route.
C’est vraiment une attitude d’investisseur avisé, pas une aide d’état sur les deniers publics.
Donc, nous avions signé un protocole de conciliation avec les banques afin de rééchelonner le remboursement des dettes. Nous en sommes sortis d’ailleurs en mars 2019.
Dans le plan qui avait été présenté aux banques, à nos partenaires, ainsi qu’au SIRI, il devait y avoir une deuxième injection de fonds qui aurait pu être de l’argent du privé. Nous étions d’ailleurs en discussion avec un investisseur privé.
La décision de la Commission est arrivée. La SEMATRA (je rappelle que la Caisse des Dépôts en fait partie) a décidé de faire elle-même cette augmentation de capital dont nous avions besoin, notamment pour renouveler la flotte.
En fait, ils n’ont pas pu s’entendre complètement avec le privé qui devait venir. Vous savez, sur un réseau, toutes les lignes ne sont pas toujours rentables. Un privé aurait pu vouloir couper ces lignes pas ou peu rentables.
C’est pour cette raison que la SEMATRA a préféré agir toute seule. Et cette augmentation de capital date de 2016. L’argent a été versé en 2016 en compte courant. C’était terminé et tout ce qui s’est passé là, ce n’est qu’une simple régularisation. Mais l’argent est là depuis 3 ans !
M.-J. M. : Il faut remonter à 2012. A cette date, la compagnie est en faillite.
Je rappelle que, lorsque je suis arrivé, la compagnie affichait un chiffre d’affaires de 400 millions d'euros pour un résultat net de - 80 millions ! Sans oublier que l’année de transition en 2013, le résultat net était à - 52 millions. Soit un déficit cumulé de 132 millions !
Nous avons donc proposé aux financiers un rééchelonnement de la dette, la vente de certains actifs et un recapitalisation : dans les faits d’environ 60 M€, en réalité environ 40 M€. Parce que 22 M€ avaient été versés bien avant que je n’arrive.
A cette époque, l’un de nos compétiteurs avait déposé un recours par rapport à cette recapitalisation, estimant que c’était une aide d’état masquée.
Le Tribunal Administratif lui avait donné tort et la Commission Européenne, dans une décision qui date de 2017, se positionne clairement en disant que « c’est une attitude d’investisseur avisé » ! Mais nous avions présenté un business plan comportant des réductions de coûts, de personnel, etc. Le plan tenait la route.
C’est vraiment une attitude d’investisseur avisé, pas une aide d’état sur les deniers publics.
Donc, nous avions signé un protocole de conciliation avec les banques afin de rééchelonner le remboursement des dettes. Nous en sommes sortis d’ailleurs en mars 2019.
Dans le plan qui avait été présenté aux banques, à nos partenaires, ainsi qu’au SIRI, il devait y avoir une deuxième injection de fonds qui aurait pu être de l’argent du privé. Nous étions d’ailleurs en discussion avec un investisseur privé.
La décision de la Commission est arrivée. La SEMATRA (je rappelle que la Caisse des Dépôts en fait partie) a décidé de faire elle-même cette augmentation de capital dont nous avions besoin, notamment pour renouveler la flotte.
En fait, ils n’ont pas pu s’entendre complètement avec le privé qui devait venir. Vous savez, sur un réseau, toutes les lignes ne sont pas toujours rentables. Un privé aurait pu vouloir couper ces lignes pas ou peu rentables.
C’est pour cette raison que la SEMATRA a préféré agir toute seule. Et cette augmentation de capital date de 2016. L’argent a été versé en 2016 en compte courant. C’était terminé et tout ce qui s’est passé là, ce n’est qu’une simple régularisation. Mais l’argent est là depuis 3 ans !
Nous possédons 45% d'Air Madagascar
TourMaG.com - Vous avez un accord très fort avec Air Madagascar. Est-ce que ce n’est pas un très gros risque ?
M.-J. M. : Vous savez, il suffit de prendre une carte : d’un côté, vous avez deux petites îles (je sais que je vais vexer les Réunionnais) et de l’autre, la Grande Île. J’y ai d’ailleurs vécu 15 ans.
22 millions d’habitants pour l’instant, 50 millions à l’horizon 2050 ! Certes la population est l’une des plus pauvres, mais il suffit de regarder la Chine…
L’attractivité de l’île en termes de tourisme est réelle : dès que l’on retrouve un niveau de stabilité politique, ce qui est le cas actuellement, puis une amélioration de la situation sécuritaire, Madagascar c’est le boom, d’autant que Maurice est saturé.
Peut-être est-ce dû à mon passé chez Sky Team, mais j’ai toujours été favorable à la coopération entre compagnies.
Ce qui m’intéressait, c’était le marché malgache en tant que relais de croissance. En 2016, Air Madagascar, qui allait mal, sous la pression du FMI, décide d’ouvrir le capital et de chercher un partenaire stratégique.
A l’époque, nous ne nous positionnons pas car nous n’avons pas les moyens. C’est le gouvernement malgache qui vient nous chercher. Nous disons d’accord à condition de trouver les moyens financiers.
Nous y allons. En deux ans, grâce à notre expertise, il y a eu un nombre considérable d’améliorations chez Air Madagascar. La compagnie avait, il y a 3 ans, 6 avions qui étaient opérationnels. Actuellement, il y en une dizaine.
Le réseau domestique a été revu, le programme, l’image et le produit aussi. La filialisation a été faite et c’est une filiale rentable. Sur le long-courrier, de deux fréquences vers Paris, ils sont passés à 7 en pointe. Sans parler du produit à bord, calqué sur celui d’Air Austral, les systèmes informatiques, etc.
TourMaG.com - En fait, ce sont vos équipes qui tiennent les rênes ?
M.-J. M. : Oui, nous avons le management. Par accord, Air Austral possède 45%, mais c’est aussi nous qui avons nommé le DG. Et tout se passe bien.
En termes de financement, nous avons estimé qu’il fallait 40 M$ pour remettre Air Madagascar au bout de trois ans à l’équilibre.
Avec 15 M$ que nous apportions en capital et 25 M$ que nous apporterions sous la forme d’un prêt. Nous avons versé les 15 M$, c’est pour cela que nous avons 45% du capital… même un peu plus.
Les 25 M$ restants étaient conditionnés dans le temps par le respect des engagements pris par le gouvernement malgache. Là, ils n’ont pas respecté…
Donc, nous avons fait évoluer nos accords. Puisqu’ils veulent « davantage d’autonomie », puisqu’ils veulent quelque chose de plus « prestigieux, plus ambitieux », puisqu’il faut toujours « garantir » le versement des 25 millions restants, nous leur avons demandé de recapitaliser la compagnie, quitte à perdre pour nous une part de l’actionnariat.
Nous sommes même prêts à leur abandonner une partie du management tout en garantissant notre expertise et notre savoir-faire. Nous en sommes là !
M.-J. M. : Vous savez, il suffit de prendre une carte : d’un côté, vous avez deux petites îles (je sais que je vais vexer les Réunionnais) et de l’autre, la Grande Île. J’y ai d’ailleurs vécu 15 ans.
22 millions d’habitants pour l’instant, 50 millions à l’horizon 2050 ! Certes la population est l’une des plus pauvres, mais il suffit de regarder la Chine…
L’attractivité de l’île en termes de tourisme est réelle : dès que l’on retrouve un niveau de stabilité politique, ce qui est le cas actuellement, puis une amélioration de la situation sécuritaire, Madagascar c’est le boom, d’autant que Maurice est saturé.
Peut-être est-ce dû à mon passé chez Sky Team, mais j’ai toujours été favorable à la coopération entre compagnies.
Ce qui m’intéressait, c’était le marché malgache en tant que relais de croissance. En 2016, Air Madagascar, qui allait mal, sous la pression du FMI, décide d’ouvrir le capital et de chercher un partenaire stratégique.
A l’époque, nous ne nous positionnons pas car nous n’avons pas les moyens. C’est le gouvernement malgache qui vient nous chercher. Nous disons d’accord à condition de trouver les moyens financiers.
Nous y allons. En deux ans, grâce à notre expertise, il y a eu un nombre considérable d’améliorations chez Air Madagascar. La compagnie avait, il y a 3 ans, 6 avions qui étaient opérationnels. Actuellement, il y en une dizaine.
Le réseau domestique a été revu, le programme, l’image et le produit aussi. La filialisation a été faite et c’est une filiale rentable. Sur le long-courrier, de deux fréquences vers Paris, ils sont passés à 7 en pointe. Sans parler du produit à bord, calqué sur celui d’Air Austral, les systèmes informatiques, etc.
TourMaG.com - En fait, ce sont vos équipes qui tiennent les rênes ?
M.-J. M. : Oui, nous avons le management. Par accord, Air Austral possède 45%, mais c’est aussi nous qui avons nommé le DG. Et tout se passe bien.
En termes de financement, nous avons estimé qu’il fallait 40 M$ pour remettre Air Madagascar au bout de trois ans à l’équilibre.
Avec 15 M$ que nous apportions en capital et 25 M$ que nous apporterions sous la forme d’un prêt. Nous avons versé les 15 M$, c’est pour cela que nous avons 45% du capital… même un peu plus.
Les 25 M$ restants étaient conditionnés dans le temps par le respect des engagements pris par le gouvernement malgache. Là, ils n’ont pas respecté…
Donc, nous avons fait évoluer nos accords. Puisqu’ils veulent « davantage d’autonomie », puisqu’ils veulent quelque chose de plus « prestigieux, plus ambitieux », puisqu’il faut toujours « garantir » le versement des 25 millions restants, nous leur avons demandé de recapitaliser la compagnie, quitte à perdre pour nous une part de l’actionnariat.
Nous sommes même prêts à leur abandonner une partie du management tout en garantissant notre expertise et notre savoir-faire. Nous en sommes là !
Pas de risques financiers avec Air Madagascar...
TourMaG.com - Mais vous n’êtes pas prêts à vous retirer totalement ?
M.-J. M. : Non.
TourMaG.com - La filiale Tsaradia sur le réseau intérieur, c’est à Air Madagascar ?
M.-J. M. : Oui à 100%. Sans doute, dans le cadre des négociations que nous menons, nous souhaiterions éventuellement substituer une partie de ce que nous avons dans Air Madagascar vers la filiale. Mais, après tout… Vous savez, nous avons fait le travail en les aidant et nous sommes positionnés comme il faut.
TourMaG.com - Finalement, c’est quand même un gros risque… Mais est-ce rentable ?
M.-J. M. : Ce n’est pas un gros risque. Financièrement, il n’y a pas de risque.
TourMaG.com - Vous avez quand même investi, ne serait-ce qu’en temps…
M.-J. M. : Nous avons créé une société de conseils qui s’appelle Mascarine Développement. Parce que justement, je voulais éviter de me disperser.
Chaque fois que nous avons envoyé des gens à Madagascar, cela a fait l’objet d’une facture transparente. Nous avons prévu depuis le début que la participation serait de tant.
Par exemple, nous envoyons des gens pour former le personnel navigant, sur le service ou l’approche commerciale. C’est facturé. Tout le travail de transfert de connaissances a été facturé. Donc, le risque financier est nul ! Aujourd’hui, je suis très à l’aise.
TourMaG.com - D’accord. Mais en supposant que la situation à Madagascar, on ne sait jamais, se détériore brusquement. Vous vous retirez ?
M.-J. M. : Non, pas forcément. Nous, commercialement, nous sommes en place au départ de la Réunion. Tous nos vols sont commercialement couverts.
Tout le monde a l’impression qu’Air Austral a mis beaucoup d’argent. Mais pas tellement finalement. Et pour le reste je suis couvert…
M.-J. M. : Non.
TourMaG.com - La filiale Tsaradia sur le réseau intérieur, c’est à Air Madagascar ?
M.-J. M. : Oui à 100%. Sans doute, dans le cadre des négociations que nous menons, nous souhaiterions éventuellement substituer une partie de ce que nous avons dans Air Madagascar vers la filiale. Mais, après tout… Vous savez, nous avons fait le travail en les aidant et nous sommes positionnés comme il faut.
TourMaG.com - Finalement, c’est quand même un gros risque… Mais est-ce rentable ?
M.-J. M. : Ce n’est pas un gros risque. Financièrement, il n’y a pas de risque.
TourMaG.com - Vous avez quand même investi, ne serait-ce qu’en temps…
M.-J. M. : Nous avons créé une société de conseils qui s’appelle Mascarine Développement. Parce que justement, je voulais éviter de me disperser.
Chaque fois que nous avons envoyé des gens à Madagascar, cela a fait l’objet d’une facture transparente. Nous avons prévu depuis le début que la participation serait de tant.
Par exemple, nous envoyons des gens pour former le personnel navigant, sur le service ou l’approche commerciale. C’est facturé. Tout le travail de transfert de connaissances a été facturé. Donc, le risque financier est nul ! Aujourd’hui, je suis très à l’aise.
TourMaG.com - D’accord. Mais en supposant que la situation à Madagascar, on ne sait jamais, se détériore brusquement. Vous vous retirez ?
M.-J. M. : Non, pas forcément. Nous, commercialement, nous sommes en place au départ de la Réunion. Tous nos vols sont commercialement couverts.
Tout le monde a l’impression qu’Air Austral a mis beaucoup d’argent. Mais pas tellement finalement. Et pour le reste je suis couvert…
Perquisition ? Ils n'ont rien trouvé !
TourMaG.com - Venons-en à l’actualité. Vous avez été récemment perquisitionnés par la police, vous m’expliquez ?
M.-J. M. : Sur l’histoire de Madagascar, c’est vrai, nous avons été récemment perquisitionnés. C’est spectaculaire, par rapport à une demande d’enquête qui a débuté il y a plus de 15 mois.
En février 2018, les autorités de la concurrence nous avaient interrogés en relation avec le dossier de Corsair qui est sur Madagascar.
Je rappelle la problématique telle qu’elle se posait. Corsair desservait Madagascar en faisant du Paris-Dzaoudzi-Tana et retour. Quand French Bee est arrivé, Corsair s’est recentré sur la Réunion. Ils ont décidé de faire du Paris-Réunion et d’aller depuis la Réunion, vers Tana ou Dzaoudzi.
Finalement, Corsair a obtenu des droits temporaires de six mois. A l’époque, Air Madagascar n’allait pas très bien et les autorités malgaches avaient accordé les droits de trafic à condition que Corsair apporte une certaine part de trafic (chiffré) en plus.
Air Madagascar n’était pas d’accord, mais sur le plan du tourisme, le ministre y a vu un certain intérêt. Entre temps, Air Austral est devenu un partenaire stratégique d’Air Madagascar, celle-ci s'est restructurée et au moment du bilan, nous avons constaté que le trafic promis par Corsair n’était pas au rendez-vous.
Il n’y a pas eu génération de trafic nouveau. C’est ça le sujet ! Le vrai sujet.
Donc, voyant cela, le gouvernement malgache leur a dit que :
1) il n’y avait pas de trafic nouveau
2) les tarifs pratiqués par Corsair étaient en-dessous, sans doute, du coût de production… sans vouloir évoquer le terme de dumping !
Corsair s’est fait retoquer sur cette base-là. Du coup, pour se défendre, nous avons été accusés, Air Austral et Air Madagascar, d’occuper une position dominante, etc.
Quand, quelques mois après, l’autorité de la concurrence nous l'a demandé, nous avons donné tous les arguments. Et si vous voulez mon avis, c’est plutôt une histoire où la politique tient un certain rôle.
Toujours est-il que nous avons été perquisitionnés, que rien n’a été trouvé ! Cette perquisition, il fallait la faire mais c’est un acte politique…
M.-J. M. : Sur l’histoire de Madagascar, c’est vrai, nous avons été récemment perquisitionnés. C’est spectaculaire, par rapport à une demande d’enquête qui a débuté il y a plus de 15 mois.
En février 2018, les autorités de la concurrence nous avaient interrogés en relation avec le dossier de Corsair qui est sur Madagascar.
Je rappelle la problématique telle qu’elle se posait. Corsair desservait Madagascar en faisant du Paris-Dzaoudzi-Tana et retour. Quand French Bee est arrivé, Corsair s’est recentré sur la Réunion. Ils ont décidé de faire du Paris-Réunion et d’aller depuis la Réunion, vers Tana ou Dzaoudzi.
Finalement, Corsair a obtenu des droits temporaires de six mois. A l’époque, Air Madagascar n’allait pas très bien et les autorités malgaches avaient accordé les droits de trafic à condition que Corsair apporte une certaine part de trafic (chiffré) en plus.
Air Madagascar n’était pas d’accord, mais sur le plan du tourisme, le ministre y a vu un certain intérêt. Entre temps, Air Austral est devenu un partenaire stratégique d’Air Madagascar, celle-ci s'est restructurée et au moment du bilan, nous avons constaté que le trafic promis par Corsair n’était pas au rendez-vous.
Il n’y a pas eu génération de trafic nouveau. C’est ça le sujet ! Le vrai sujet.
Donc, voyant cela, le gouvernement malgache leur a dit que :
1) il n’y avait pas de trafic nouveau
2) les tarifs pratiqués par Corsair étaient en-dessous, sans doute, du coût de production… sans vouloir évoquer le terme de dumping !
Corsair s’est fait retoquer sur cette base-là. Du coup, pour se défendre, nous avons été accusés, Air Austral et Air Madagascar, d’occuper une position dominante, etc.
Quand, quelques mois après, l’autorité de la concurrence nous l'a demandé, nous avons donné tous les arguments. Et si vous voulez mon avis, c’est plutôt une histoire où la politique tient un certain rôle.
Toujours est-il que nous avons été perquisitionnés, que rien n’a été trouvé ! Cette perquisition, il fallait la faire mais c’est un acte politique…
"En France nous avons 42% de charges sur la masse salariale"
TourMaG.com - Air Austral est une compagnie française. Or, toutes compagnies françaises se plaignent notamment d’être défavorisées par rapport à la concurrence…
M.-J. M. : Oui, c’est très clair. On se plaint particulièrement au niveau des charges. Il y a deux ans, nous avions réalisé 8 M€ en résultat d’exploitation. Si j’avais été domicilié à Maurice, avec les charges, j’aurais annoncé 28 M€ ! Avec les mêmes personnels…
Vous savez, en France nous avons 42% de charges sur la masse salariale. Là-bas, c’est 6 ou 7%. Je ne parle même pas de Madagascar.
De plus, je ne suis même pas dans un contexte européen, je suis dans un contexte international, mauricien et malgache !
Oui clairement, je pense que sur ces éléments-là, nous sommes très désavantagés par rapport aux autres. Et il y a une vraie réflexion à avoir. Car, c’est en fait une concurrence biaisée, pas du fait d’ailleurs de nos concurrents. Et il faut absolument revoir tout ça.
TourMaG.com - Marie-Joseph, ça évoque un nom de bateau. Curieux pour un président de compagnie…
M.-J. M. : (rire). C’est vrai, j’ai un prénom peu commun, bien que l’on en trouve un peu aux Antilles.
Je suis originaire de Pondichéry, de parents très croyants et pratiquants, qui allaient à la messe tous les jours. Et nous avons tous dans ma famille Marie dans nos prénoms.
Toutes mes sœurs le portent et moi, mes parents n’ont rien trouvé de mieux que d’associer Marie à Joseph !
TourMaG.com - C’est difficile à porter ?
M.-J. M. : Pas du tout. J’ai un fils qui s’appelle Jean-Marie (Jean étant le prénom de mon père) et qui a eu beaucoup de mal à le porter pour des raisons que vous comprenez surement.
Moi, jamais. Marie-Joseph, on peut me prendre pour une fille… Mais je n’en ai jamais été contrit. J’ai un avantage car, lorsque je suis né, mon père a décrété que l’on m’appellerait MaJ(i)o. Ce qui est rarissime. Et tout le monde m’appelé MaJio !
M.-J. M. : Oui, c’est très clair. On se plaint particulièrement au niveau des charges. Il y a deux ans, nous avions réalisé 8 M€ en résultat d’exploitation. Si j’avais été domicilié à Maurice, avec les charges, j’aurais annoncé 28 M€ ! Avec les mêmes personnels…
Vous savez, en France nous avons 42% de charges sur la masse salariale. Là-bas, c’est 6 ou 7%. Je ne parle même pas de Madagascar.
De plus, je ne suis même pas dans un contexte européen, je suis dans un contexte international, mauricien et malgache !
Oui clairement, je pense que sur ces éléments-là, nous sommes très désavantagés par rapport aux autres. Et il y a une vraie réflexion à avoir. Car, c’est en fait une concurrence biaisée, pas du fait d’ailleurs de nos concurrents. Et il faut absolument revoir tout ça.
TourMaG.com - Marie-Joseph, ça évoque un nom de bateau. Curieux pour un président de compagnie…
M.-J. M. : (rire). C’est vrai, j’ai un prénom peu commun, bien que l’on en trouve un peu aux Antilles.
Je suis originaire de Pondichéry, de parents très croyants et pratiquants, qui allaient à la messe tous les jours. Et nous avons tous dans ma famille Marie dans nos prénoms.
Toutes mes sœurs le portent et moi, mes parents n’ont rien trouvé de mieux que d’associer Marie à Joseph !
TourMaG.com - C’est difficile à porter ?
M.-J. M. : Pas du tout. J’ai un fils qui s’appelle Jean-Marie (Jean étant le prénom de mon père) et qui a eu beaucoup de mal à le porter pour des raisons que vous comprenez surement.
Moi, jamais. Marie-Joseph, on peut me prendre pour une fille… Mais je n’en ai jamais été contrit. J’ai un avantage car, lorsque je suis né, mon père a décrété que l’on m’appellerait MaJ(i)o. Ce qui est rarissime. Et tout le monde m’appelé MaJio !
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Publié par Dominique Gobert
