L’importance des stocks face à une baisse du trafic touristique a accéléré le mouvement de vente de dernière minute à prix sacrifiés. La stratégie d’intégration verticale trouve ses limites et montre ses dangers. De nombreux dirigeants sont mis sur la sellette par leurs actionnaires et remerciés sans ménagement.
Les grands groupes ont mis en place des plans de redressement financiers draconiens, des partenariats accrus et limitent volontairement leurs engagements en capacité hôtelière et sièges aériens pour recréer une “pénurie” qui devrait inverser le recours aux promotions de dernière minute.
Ils doivent aussi faire face à la concurrence de nouveaux entrants et à l’élargissement d’activité de leurs propres prestataires.
Accélération des ventes de dernière minute à prix sacrifiés
Avec la baisse des voyages internationaux, le tour-operating européen très malmené ces dernières années part en quête de nouvelles orientations. C’est une des questions traitées dans le prochain dossier du magazine HTR parmi d’autres points stratégiques : comment les tour-opérateurs peuvent-ils mieux faire face aux chocs exogènes, mais aussi comment peuvent-ils s’adapter aux évolutions sous-jacentes des différents marchés nationaux où ils sont présents ?
Un premier constat s’impose : les stratégies récentes d’intégration verticale et de course à l’internationalisation sont remises en cause à la lueur d’un fléchissement du marché.La baisse massive de la demande sur fond de crise économique a entraîné une surcapacité de l’offre.
Les T.O. ont réagi de manière quasi suicidaire en soldant à l’excès leurs forfaits et en pratiquant une politique de prix au rabais sur les réservations de dernière minute. La situation n’est pas sans rappeler celle de l’hôtellerie après la guerre du Golfe de 1991, où les hôteliers reconnaissent avoir mis plus de cinq ans pour retrouver un niveau de prix acceptable.
Des partenariats plutôt que des fusions acquisitions
De plus, la conjoncture économique a enrayé le processus de conquête nord européen : la stratégie d’intégration verticale ne constitue plus un élément déterminant dans le succès des grands TO qui ont atteint une taille critique trop élevée. L’heure n’est plus aux grands mouvements de fusions acquisitions mais davantage aux partenariats.
Bilan des courses, rappelle l'étude : les poids lourds TUI, Thomas Cook, My Travel ou First Choice affichent de très mauvais résultats. L’heure est à la pause, à la chasse aux économies, au nettoyage du portefeuille d’actifs non stratégiques. Chacun a mis en place des plans de redressement qui se traduisent par la réduction des coûts fixes, l’élimination des foyers de perte, l’adaptation des capacités aux fluctuations de la demande, mais aussi par une re-segmentation de l’offre et un recentrage vers une revalorisation des marques.
Se recentrer vers des produits moins standardisés
La croissance externe prend une autre forme : les gros opérateurs anglais et allemands optent désormais pour la concentration horizontale et veulent mettre un pied dans les pays d’Europe du Sud à fort potentiel de clientèle.
Au final, on observe plusieurs phénomènes : le maintien des schémas de croissance externe, comme Nouvelles Frontières, la poursuite d’une politique de marque, comme Thomas Cook, le déploiement des marques, comme TUI France mais aussi l’opportunité de développer les marchés de niches.
Ce dernier point est significatif d’un besoin des T.O., même des plus gros, de se recentrer vers des produits moins standardisés. Cette tendance est révélatrice des changements actuels dans les comportements des consommateurs plus exigeants.
La conception du métier est en train de changer vers une plus grande personnalisation des offres sur des destinations porteuses (comme les Maldives et le Brésil ou depuis peu vers les pays d’Europe de l’Est), et la création de produits ciblés, d’offres thématiques et dans certains cas de produits phares, notamment les hôtels-clubs qui restent des valeurs sûres.
Les tour-opérateurs entrent dans une période de mutations
Les tour-opérateurs doivent s’adapter à des changements significatifs du marché, liés à une compétition accrue avec de nouveaux entrants. Parexemple les fournisseurs de prestations voyages, avec lesquels les tour-opérateurs travaillent rentrent désormais en compétition et qui gagnent en puissance, comme Opodo.
Ce dernier souhaite commercialiser des packages sur chacun des sites, les compagnies de charters vendent maintenant directement les billets à leurs clients et les Computerized Reservations Systems développent leurs propres réseaux de distribution permettant aux clients de construire directement leurs forfaits vacances.
Le marché du tour-operating est parvenu à un seuil de saturation, ce qui suppose qu’une offre supplémentaire va encore confirmer la tendance lourde du bradage des prix, stimulée par le phénomène de réservations tardives qui affaiblit la profession.
Résultat : les T.O. ont pris conscience des conséquences désastreuses de leurs politiques tarifaires et adoptent une nouvelle stratégie qui implique de renverser la tendance à l’engrenage des prix sacrifiés en récompensant les early bookers avec des prix attractifs dès le début et en réduisant les capacités hôtelières pour stimuler la demande.
Récompenser les early bookers plutôt que les VDM
La réduction des capacités hôtelières s’est traduite différemment selon les opérateurs, mais d’une manière générale, ils ont tenté de rééquilibrer d’un pays à l’autre les capacités sur une même enseigne de telle sorte qu’elle se verra retirer des chambres d’un côté mais les retrouvera de l’autre.
Finalement la réduction des capacités hôtelières décidée par les voyagistes n’a pas d’impact négatif sur leurs relations avec les partenaires hôteliers, qui préfèrent qu’on leur garantisse moins de clients et qu’on se tienne à cette promesse plutôt que des estimations aléatoires.
En attendant des jours meilleurs, les hôteliers restent compréhensifs et renforcent leurs canaux de distribution via centrale de resa, GDS, et Internet pour compenser le manque. La demande reprend peu à peu. Après les trois plus mauvaises années dans l’histoire de cette industrie, les premiers signes de rétablissement se manifestent.
La Rédaction - 01 décembre 2003
redaction@tourmag.com
Les grands groupes ont mis en place des plans de redressement financiers draconiens, des partenariats accrus et limitent volontairement leurs engagements en capacité hôtelière et sièges aériens pour recréer une “pénurie” qui devrait inverser le recours aux promotions de dernière minute.
Ils doivent aussi faire face à la concurrence de nouveaux entrants et à l’élargissement d’activité de leurs propres prestataires.
Accélération des ventes de dernière minute à prix sacrifiés
Avec la baisse des voyages internationaux, le tour-operating européen très malmené ces dernières années part en quête de nouvelles orientations. C’est une des questions traitées dans le prochain dossier du magazine HTR parmi d’autres points stratégiques : comment les tour-opérateurs peuvent-ils mieux faire face aux chocs exogènes, mais aussi comment peuvent-ils s’adapter aux évolutions sous-jacentes des différents marchés nationaux où ils sont présents ?
Un premier constat s’impose : les stratégies récentes d’intégration verticale et de course à l’internationalisation sont remises en cause à la lueur d’un fléchissement du marché.La baisse massive de la demande sur fond de crise économique a entraîné une surcapacité de l’offre.
Les T.O. ont réagi de manière quasi suicidaire en soldant à l’excès leurs forfaits et en pratiquant une politique de prix au rabais sur les réservations de dernière minute. La situation n’est pas sans rappeler celle de l’hôtellerie après la guerre du Golfe de 1991, où les hôteliers reconnaissent avoir mis plus de cinq ans pour retrouver un niveau de prix acceptable.
Des partenariats plutôt que des fusions acquisitions
De plus, la conjoncture économique a enrayé le processus de conquête nord européen : la stratégie d’intégration verticale ne constitue plus un élément déterminant dans le succès des grands TO qui ont atteint une taille critique trop élevée. L’heure n’est plus aux grands mouvements de fusions acquisitions mais davantage aux partenariats.
Bilan des courses, rappelle l'étude : les poids lourds TUI, Thomas Cook, My Travel ou First Choice affichent de très mauvais résultats. L’heure est à la pause, à la chasse aux économies, au nettoyage du portefeuille d’actifs non stratégiques. Chacun a mis en place des plans de redressement qui se traduisent par la réduction des coûts fixes, l’élimination des foyers de perte, l’adaptation des capacités aux fluctuations de la demande, mais aussi par une re-segmentation de l’offre et un recentrage vers une revalorisation des marques.
Se recentrer vers des produits moins standardisés
La croissance externe prend une autre forme : les gros opérateurs anglais et allemands optent désormais pour la concentration horizontale et veulent mettre un pied dans les pays d’Europe du Sud à fort potentiel de clientèle.
Au final, on observe plusieurs phénomènes : le maintien des schémas de croissance externe, comme Nouvelles Frontières, la poursuite d’une politique de marque, comme Thomas Cook, le déploiement des marques, comme TUI France mais aussi l’opportunité de développer les marchés de niches.
Ce dernier point est significatif d’un besoin des T.O., même des plus gros, de se recentrer vers des produits moins standardisés. Cette tendance est révélatrice des changements actuels dans les comportements des consommateurs plus exigeants.
La conception du métier est en train de changer vers une plus grande personnalisation des offres sur des destinations porteuses (comme les Maldives et le Brésil ou depuis peu vers les pays d’Europe de l’Est), et la création de produits ciblés, d’offres thématiques et dans certains cas de produits phares, notamment les hôtels-clubs qui restent des valeurs sûres.
Les tour-opérateurs entrent dans une période de mutations
Les tour-opérateurs doivent s’adapter à des changements significatifs du marché, liés à une compétition accrue avec de nouveaux entrants. Parexemple les fournisseurs de prestations voyages, avec lesquels les tour-opérateurs travaillent rentrent désormais en compétition et qui gagnent en puissance, comme Opodo.
Ce dernier souhaite commercialiser des packages sur chacun des sites, les compagnies de charters vendent maintenant directement les billets à leurs clients et les Computerized Reservations Systems développent leurs propres réseaux de distribution permettant aux clients de construire directement leurs forfaits vacances.
Le marché du tour-operating est parvenu à un seuil de saturation, ce qui suppose qu’une offre supplémentaire va encore confirmer la tendance lourde du bradage des prix, stimulée par le phénomène de réservations tardives qui affaiblit la profession.
Résultat : les T.O. ont pris conscience des conséquences désastreuses de leurs politiques tarifaires et adoptent une nouvelle stratégie qui implique de renverser la tendance à l’engrenage des prix sacrifiés en récompensant les early bookers avec des prix attractifs dès le début et en réduisant les capacités hôtelières pour stimuler la demande.
Récompenser les early bookers plutôt que les VDM
La réduction des capacités hôtelières s’est traduite différemment selon les opérateurs, mais d’une manière générale, ils ont tenté de rééquilibrer d’un pays à l’autre les capacités sur une même enseigne de telle sorte qu’elle se verra retirer des chambres d’un côté mais les retrouvera de l’autre.
Finalement la réduction des capacités hôtelières décidée par les voyagistes n’a pas d’impact négatif sur leurs relations avec les partenaires hôteliers, qui préfèrent qu’on leur garantisse moins de clients et qu’on se tienne à cette promesse plutôt que des estimations aléatoires.
En attendant des jours meilleurs, les hôteliers restent compréhensifs et renforcent leurs canaux de distribution via centrale de resa, GDS, et Internet pour compenser le manque. La demande reprend peu à peu. Après les trois plus mauvaises années dans l’histoire de cette industrie, les premiers signes de rétablissement se manifestent.
La Rédaction - 01 décembre 2003
redaction@tourmag.com
![Futuroscopie - Architecture contemporaine : des icônes et moteurs touristiques [ABO]](https://www.tourmag.com/photo/art/large_16_9/84367837-60259874.jpg?v=1732033411 "Futuroscopie - Architecture contemporaine : des icônes et moteurs touristiques [ABO]")
