Voyagistes : une enquête d'Accenture conteste les conclusions de la DGCCRF

Selon l’étude d’Accenture, comparé au début de l’année 2007, l’écart entre le prix d’appel et le prix payé par le client est passé de 55% à 39%.

En effet, de nombreux acteurs ont sensiblement fait évoluer leurs stratégies tarifaires entre 2007 et 2008, suite à la prise de position de la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) fin 2006, qui déplorait « le manque de transparence sur les prix des offres » et reprochait aux sites de voyages de mentionner en règle générale des tarifs hors taxes et hors frais de dossier.

Dix des douze acteurs étudiés lors de la première édition de l’enquête menée début 2007 rajoutaient des suppléments non optionnels (taxes et frais de dossier) à la fin du processus de réservation.

Ces suppléments représentaient alors 14% des recettes des voyagistes. A présent, seuls quatre des douze acteurs étudiés continuent cette pratique, ne représentant plus que 4% en moyenne des recettes des voyagistes.

En outre, pour compenser l’abandon contraint des suppléments non optionnels, les opérateurs n’ont pas accru leur utilisation du levier saisonnalité, ils l’ont même légèrement réduit.La différenciation des prix entre la haute et la basse saison est passée en moyenne de 1,85 en 2006-2007 à 1,76 en 2007-2008.

Sur la plupart des destinations analysées (à l’exception de Bali qui a souffert d’une réduction de la fréquentation) et pour une très large majorité d’acteurs, les prix ont significativement augmenté entre 2007 et 2008 (augmentation en moyenne de 5 à 6%), et ce malgré la transparence accrue sur les affichages des tarifs.

Cette augmentation de 5 à 6% est à comparer à un taux d’inflation moyen de 1,5% en France (chiffre INSEE pour l’année 2007), l’évolution du prix du pétrole (influant sur le coût du transport) pouvant toutefois expliquer un différentiel d’un à deux points par rapport à l’inflation nationale.

L’inflation tarifaire sur les derniers mois a permis au secteur d’afficher de meilleurs résultats financiers. Ainsi, le CETO (association des tour-opérateurs) reporte une augmentation du chiffre d’affaires, de la marge brute et du résultat d’exploitation des tour opérateurs.

Pour autant, la profitabilité du secteur reste toujours incertaine et sous forte pression :
· Parmi les 200 premiers acteurs du secteur, seule une dizaine arrive à afficher une rentabilité supérieure à 3-4% sur deux années consécutives (les acteurs concernés ayant un « positionnement de niche »).

· La course à la taille ne se traduit pas par une rentabilité accrue pour les tour opérateurs. En particulier, les acteurs majeurs français affichent des pertes récurrentes.

· Les perspectives du secteur restent difficiles, comme l’illustrent les projections des analystes financiers pour les trois prochaines années qui tablent sur une croissance annuelle de 2 à 3%, ou comme le montre également la volatilité de la demande d’une année à l’autre.

La plus grande transparence tarifaire couplée à la faible différenciation des offres des voyagistes à ce jour accroît la banalisation des produits des tour opérateurs. Cette banalisation n’empêche toutefois pas les tour opérateurs d’augmenter leurs prix et de maintenir, voire d’améliorer leur rentabilité financière, à la faveur d’un contexte de sensible augmentation de la part des dépenses loisirs et culture des ménages (selon l’Insee, celles-ci ont augmenté de 5,2% en 2007 contre 1,9% pour l’ensemble des dépenses des ménages).

Cependant, avec des perspectives économiques incertaines et des inquiétudes sur le pouvoir d’achat des ménages, la banalisation continue des produits pourrait se traduire par de nouvelles guerres des prix et des baisses sensibles des marges des voyagistes.

En outre, la banalisation des packages touristiques semble paradoxale et non acceptable pour une industrie qui vend avant tout une expérience client.

Des principaux enseignements de cette étude se dégagent un certain nombre d’opportunités de création de valeur pour les tours opérateurs :

· Le positionnement de la marque et de l’offre des différents acteurs doit être clarifié.

Sur les derniers mois, quelques initiatives vont bien dans ce sens, comme par exemple le repositionnement exclusif du Club Med sur le haut de gamme, la segmentation du portefeuille de marques d’un acteur tel que TUI (avec une différenciation entre des marques dites « économiques », des marques « grand public », des marques « haut de gamme», « spécialiste »…).

« Néanmoins, la promesse associée à chaque marque demeure à ce stade insuffisamment simple et explicite, observe Anne Pruvot, responsable du pôle Tourisme pour Accenture en France. Dans une optique de simplification des offres, les marques doivent être clairement positionnées afin de s’adresser efficacement à leurs clients et d’optimiser les investissements marketing. »

· Le potentiel associé à Internet doit être entièrement exploité.

Même si la part des ventes sur Internet continue de croître, le potentiel de ce canal reste insuffisamment exploité et de nombreux leviers d’optimisation et de création de valeur existent encore :
- Développement de la complémentarité entre les canaux (Internet / Call-Center / Off-line…)
- Renforcement de la souplesse dans les dialogues de vente sur Internet (avec par exemple plus d’ouverture sur les dates et les lieux)
- Mise en valeur de l’offre produit et des services associés
- Partenariat avec des sites communautaires et intégration dans les principales tendances de marché
- Valorisation concrète des apports du Web 2.0

· Les offres de services associées au voyage doivent être développées.

Si les voyagistes ont commencé au cours des dernières années à développer des offres de services autour de leurs voyages, leur offre n’en demeure pas moins une offre très fortement centrée « produit ».

Anne Pruvot commente : « Pour continuer à attirer les consommateurs avec une logique de prix d’appel bas et pour valoriser les offres produits et les services associés, les gagnants seront ceux qui arriveront à basculer d’une logique progressivement paupérisante de "produit simple" à une logique de "produits et services".»

· La relation client doit être personnalisée.

A l’image des initiatives déjà mises en œuvre dans d’autres secteurs d’activité, les programmes de fidélité ainsi qu’une personnalisation plus forte du dialogue de vente sont des leviers efficaces restant à explorer par les voyagistes.

Accenture a mené une étude sur les prix pratiqués par une douzaine d’acteurs du secteur en se référant aux prix affichés sur leurs propres sites Internet (étude « Stratégie Tarifaire des Tour Opérateurs »). Ces acteurs sont des acteurs traditionnels du secteur du tour operating ou des acteurs de la distribution en ligne qui se sont développés dans la vente de packages touristiques. Par le relevé et l’analyse de plus de 20 000 prix différents sur 6 destinations représentatives et sur une période de référence de 6 mois (d’octobre 2007 à mars 2008), Accenture a identifié différents usages des leviers tarifaires et des stratégies de relance différenciées.