Alors que le débat sur le produire en France s’est imposé comme l’un des rares thèmes de fond de la campagne présidentielle, l’évolution actuelle du secteur aérien illustre avec fracas le bouleversement d’un pan entier de la production nationale.
Le mur commence à se fissurer de toutes parts, selon la Fédération Nationale de l'Aviation Marchande (FNAM) le pavillon français risquerait ni plus ni moins de disparaître comme cela a été le cas pour le transport maritime.
La première question est celle des coûts. Est-il possible de gagner la bataille de la clientèle loisirs face aux compagnies bénéficiant de coûts salariaux inférieurs ? En première ligne, les compagnies charter françaises qui font face à l’arrivée progressive des concurrents venus d’Europe centrale et d’Europe de l’Est. Ensuite, même lorsque ces coûts salariaux sont alignés, les compagnies françaises souffrent d’un déficit d’organisation et de productivité.
Même en isolant le poids des cotisations sociales plus élevées, Air France aurait des coûts de production supérieurs de 20% à la moyenne de l’industrie. Cet écart est même de 50% pour Easyjet et de plus de 30% pour Lufthansa. Ce n’est pas tant la grille des salaires qui est en cause mais l’organisation du travail et le sujet tabou des personnels navigants. Les compagnies traditionnelles comme Lufthansa ont réduit le nombre moyen de membres d’équipage par avion tout en augmentant le temps de travail moyen des pilotes.
Quant à Easyjet, la productivité du modèle middle-cost au départ d’aéroports principaux réside sur l’exploitation des fréquences à haute densité. Cela permet une meilleure utilisation des avions. Dans ce contexte, la principale offensive d’Air France est d’engager la bataille des coûts. La réduction des coûts de 15% doit être atteinte grâce à l’augmentation des fréquences sur les liaisons point-à-point au départ des bases de Marseille, Nice et Toulouse, là où les pilotes et navigants résident. Le plan TransForm 2015 d’Air France vise quant à lui à combler cet écart de coût d’au moins 20% par le gel des embauches et des salaires. La deuxième phase de ce plan qui sera présentée en juin 2012 pourrait annoncer un plan de restructuration et la création d’une filiale low cost.
Le mur commence à se fissurer de toutes parts, selon la Fédération Nationale de l'Aviation Marchande (FNAM) le pavillon français risquerait ni plus ni moins de disparaître comme cela a été le cas pour le transport maritime.
La première question est celle des coûts. Est-il possible de gagner la bataille de la clientèle loisirs face aux compagnies bénéficiant de coûts salariaux inférieurs ? En première ligne, les compagnies charter françaises qui font face à l’arrivée progressive des concurrents venus d’Europe centrale et d’Europe de l’Est. Ensuite, même lorsque ces coûts salariaux sont alignés, les compagnies françaises souffrent d’un déficit d’organisation et de productivité.
Même en isolant le poids des cotisations sociales plus élevées, Air France aurait des coûts de production supérieurs de 20% à la moyenne de l’industrie. Cet écart est même de 50% pour Easyjet et de plus de 30% pour Lufthansa. Ce n’est pas tant la grille des salaires qui est en cause mais l’organisation du travail et le sujet tabou des personnels navigants. Les compagnies traditionnelles comme Lufthansa ont réduit le nombre moyen de membres d’équipage par avion tout en augmentant le temps de travail moyen des pilotes.
Quant à Easyjet, la productivité du modèle middle-cost au départ d’aéroports principaux réside sur l’exploitation des fréquences à haute densité. Cela permet une meilleure utilisation des avions. Dans ce contexte, la principale offensive d’Air France est d’engager la bataille des coûts. La réduction des coûts de 15% doit être atteinte grâce à l’augmentation des fréquences sur les liaisons point-à-point au départ des bases de Marseille, Nice et Toulouse, là où les pilotes et navigants résident. Le plan TransForm 2015 d’Air France vise quant à lui à combler cet écart de coût d’au moins 20% par le gel des embauches et des salaires. La deuxième phase de ce plan qui sera présentée en juin 2012 pourrait annoncer un plan de restructuration et la création d’une filiale low cost.
Air Méditerranée ouvre la brèche
Romain Papy, Directeur Général d'Air Partner France - Photo DR
Faute de pouvoir se réorganiser, la question de fond de la compétitivité-coût des transporteurs français dans un environnement ouvert ne pourra occulter la question de la délocalisation partielle. Air Méditerranée a ouvert la brèche en délocalisant une partie de sa production en Grèce via sa filiale Hermés.
Cette pratique, encore tabou il y a quelques années, ne fait cependant que s’aligner sur ce que fait dans une logique différente une entreprise comme Volkswagen qui sous-traite une grande partie de son activité dans l’Hinterland d’Europe centrale et orientale. Par exemple, 85% des pièces de la Porsche Cayenne sont fabriquées à Bratislava avant d'être assemblées à Liepzig. Qui plus est, Volkswagen, qui a gagné la bataille des coûts, a également remporté celle du haut-de-gamme.
Alors, comment conduire la montée en gamme? La question de la compétitivité hors-coût ne semble pas avoir été abordée avec la vision nécessaire. Alors que l’image de la France et du luxe pourrait être un véhicule puissant de captation de la clientèle premium dans le monde, Air France n’est pas encore arrivé pleinement à concurrencer les compagnies du Golfe et asiatiques (Emirates, Etihad, Qatar Airways, Singapour Airlines…) sur ce segment de clientèle.
Certes, les pratiques agressives de certaines compagnies soutenues par leur Etat pèsent sur la concurrence. Il n’en demeure pas moins que l’image de marque de la compagnie et celle de la France en général tend à se détériorer. Lufthansa, à travers son alliance avec un acteur de l’aviation privée et la création de sa filiale Lufthansa Private Jets, a déjà compris l’intérêt de séduire la clientèle la plus fortunée en lui offrant l’accès aux jets privés.
La France pourra-t-elle réinventer sa filière à travers des modèles spécifiques économiquement rentables et socialement prospères ? Quelque peu égaré entre le faux low cost et le moyen-de-gamme, le transport aérien français est aujourd’hui à la croisée des chemins.
Cette pratique, encore tabou il y a quelques années, ne fait cependant que s’aligner sur ce que fait dans une logique différente une entreprise comme Volkswagen qui sous-traite une grande partie de son activité dans l’Hinterland d’Europe centrale et orientale. Par exemple, 85% des pièces de la Porsche Cayenne sont fabriquées à Bratislava avant d'être assemblées à Liepzig. Qui plus est, Volkswagen, qui a gagné la bataille des coûts, a également remporté celle du haut-de-gamme.
Alors, comment conduire la montée en gamme? La question de la compétitivité hors-coût ne semble pas avoir été abordée avec la vision nécessaire. Alors que l’image de la France et du luxe pourrait être un véhicule puissant de captation de la clientèle premium dans le monde, Air France n’est pas encore arrivé pleinement à concurrencer les compagnies du Golfe et asiatiques (Emirates, Etihad, Qatar Airways, Singapour Airlines…) sur ce segment de clientèle.
Certes, les pratiques agressives de certaines compagnies soutenues par leur Etat pèsent sur la concurrence. Il n’en demeure pas moins que l’image de marque de la compagnie et celle de la France en général tend à se détériorer. Lufthansa, à travers son alliance avec un acteur de l’aviation privée et la création de sa filiale Lufthansa Private Jets, a déjà compris l’intérêt de séduire la clientèle la plus fortunée en lui offrant l’accès aux jets privés.
La France pourra-t-elle réinventer sa filière à travers des modèles spécifiques économiquement rentables et socialement prospères ? Quelque peu égaré entre le faux low cost et le moyen-de-gamme, le transport aérien français est aujourd’hui à la croisée des chemins.
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