Etihad Airways : l'échec d'une stratégie

L’année promet d’être difficile pour Etihad Airways. La compagnie doit faire face à un retournement complet de sa stratégie au moment où les transporteurs du Golfe montrent des signes d’essoufflement.

Cela était prévisible, sinon inéluctable. Nous en avions déjà parlé plusieurs fois.

Certes, si le pétrole s’était maintenu à son prix antérieur de l’ordre de 80 à 90 $ le baril, la décision aurait pu sans doute être reportée, mais voilà le cours est descendu à 50 $ et à ce niveau, les investisseurs d’Abu Dhabi ne peuvent plus soutenir l’expansion forcenée de leur compagnie.

Cela rappelle étrangement ce qui était arrivé en son temps au Qualifyer Group mené tambour battant par Swissair et son président de l’époque Philippe Brugisser. La Suisse, ayant refusé d’entrer dans la CEE, ne disposait pas des facilités de l’"Open Sky" européen.

Pour sortir de son isolement, le SR Group avait procédé à des rachats minoritaires de compagnies en difficulté dont Air Europe, TAP, Air Littoral, AOM, Austrian Airlines, Sabena, et j’en passe, et les avait réunies dans une alliance un peu factice car non volontaire : le Qualifyer Group. L’échec a été retentissant.

Il a entraîné la faillite de tout le SR Group dont la compagnie mère, l’emblématique Swissair, et ce, à la grande honte du pays tout entier.

Certes cela ne se passera pas de la même manière pour Etihad car les autorités d’Abu Dhabi soutiendront suffisamment leur transporteur national pour éviter toute liquidation.

Mais enfin, il faut à toute force arrêter l’hémorragie. En effet, les investissements réalisés pour créer un groupe de la taille d’Emirates, le puissant voisin, tout au moins quant au volume du bilan consolidé, se sont pratiquement tous révélés des puits de pertes.

Etihad est en effet amenée à faire les fins de mois de ces compagnies, dans lesquelles elle reste minoritaire, incapables, à quelques exceptions près comme Jet Airways, d’équilibrer leurs comptes.

Or donc, il faut maintenant dénouer ce qui a été construit en très peu de temps. Les prises de participation se sont échelonnées en moins de 3 ans, depuis les 29,21% souscrits chez Air Berlin en décembre 2011 jusqu’aux 49% d’Alitalia acquis le 08 août 2014.

Entre temps, Etihad a essayé vainement de faire marcher ensemble, ou tout au moins dans la même direction, des transporteurs aussi disparates que l’allemand Air Berlin, le serbe JAT, devenu Air Serbia, l’indien Jet Airways, l’australien Virgin Australia, Air Seychelles, le suisse Darwin rebaptisé Etihad Regional et jusqu’à la compagnie nationale italienne.

En dépit de la volonté de James Hogan, le CEO d’Etihad, des moyens considérables investis et même de l’organisation spécifique créée pour gérer ces participations, l’échec était quasiment assuré.

Le constat est tiré. Le départ de James Hogan est programmé, de même que celui de Bruno Matheu, le CEO d’Airline Equity Partners, l’entité qui gère les participations d’Etihad Group. Et le démantèlement de la construction a commencé.

Mais ce n’est pas si simple. D’ores et déjà, Etihad a refusé de participer à l’augmentation du capital de la SIA Alitalia, pourtant vitale à la survie de la compagnie. Elle accepte donc de devoir provisionner les investissements réalisés dans le transporteur italien si celui-ci, comme cela est prévisible, est amené à la liquidation.

L’autre énorme épine est celle d’Air Berlin. Lufthansa serait intéressée à racheter les parts d’Etihad mais à la condition de ne pas débourser d’argent et mieux même, que le groupe d’Abu Dhabi comble les pertes de la compagnie allemande. Or rien qu’en 2016, Air Berlin a affiché une perte de 782 millions d’€.

On voit mal l’investisseur du Golfe débourser encore quelques centaines de millions d’euros, juste pour sortir du guêpier allemand. Il serait sans doute plus intéressant de laisser disparaître le transporteur berlinois. Encore faut-il qu’Etihad ne soit pas appelée en comblement de passif en cas de liquidation.

Voilà au fond une bien triste histoire. Elle partait d’une analyse logique : comment acquérir des droits de trafic européens et indiens tout en présentant un bilan consolidé d’un niveau équivalent au concurrent de Dubaï. Cela aurait pu marcher à deux conditions.

La première que le cours du pétrole reste au moins au même niveau que celui constaté au moment de cette prise de décision stratégique. Cela aurait pu être le cas. Hélas cela ne s’est pas passé et la manne pétrolière a fondu, empêchant les actionnaires de soutenir le projet jusqu’à son terme qui était fixé, si je ne m’abuse vers 2025.

La deuxième, que les cultures si différentes des compagnies acquises se fondent dans celle d’Etihad. Et là, c’était mission impossible. Les compagnies aériennes ont chacune leur propre culture dont elles sont très fières. Les américaines peuvent fusionner car les salariés de Delta Air Lines ou de Northwest par exemple appartiennent au même pays et partagent les mêmes valeurs.

Il n’en est pas de même avec des transporteurs de pays, voire de continents différents. C’est une leçon à ne pas oublier.

Jean-Louis Baroux, est l'ancien président d'APG (Air Promotion Group) et le créateur du CAF (Cannes Airlines Forum) devenu le World Air Forum.

Grand spécialiste de l'aérien, il a signé aux éditions L'Archipel ''Compagnies Aériennes : la faillite du modèle'', un ouvrage que tous les professionnels du tourisme devraient avoir lu.

Les droits d'auteur de l'ouvrage seront reversés à une association caritative. On peut l'acquérir à cette adresse : www.editionsarchipel.com.