Regard sur les grands changements du ''tour-opérating'' mondial

La distribution du voyage a subi une transformation importante alors que les grands «tour-opérateurs» mondiaux ont relancé leurs efforts de concentration des activités touristiques. Déjà en l’an 2000, la Chaire de tourisme Transat dressait un portrait de l’industrie du réseau de distribution et faisait état d’une course aux regroupements. Des conglomérats comme le géant allemand Preussag délaissaient progressivement certaines de leurs activités traditionnelles pour se consacrer davantage au tourisme.

Si l’industrie du voyage était concentrée en 2000, elle l’est encore davantage aujourd’hui. Après une accalmie de quelques années à la suite des événements du 11 septembre 2001, la course aux fusions et aux acquisitions a récemment repris son envol. D’abord il faut savoir que le cœur du réseau de distribution mondial en termes de tourisme d’agrément siège en Europe où deux géants trônent au sommet de la liste des grands T-O: TUI Travel et Thomas Cook. Aux États-Unis, la situation est complètement différente et l’industrie est très fragmentée. Du côté canadien, le groupe Transat A.T. conserve sa position de chef de file.

Afin d’illustrer l’effervescence et le dynamisme de la concurrence au sein du réseau de distribution, voici quelques transactions récentes:

• 2005: achat de lastminute.com par Travelocity Europe (Sabre).

• Juin 2006: Blackstone achète Travelport (Cendant, ebookers, Galileo, Orbitz, Cheaptickets, HotelClub, Gullivers).

• Décembre 2006: Travelport acquiert Worldspan, ce qui lui confère la position de leader dans les GDS (global distribution system).

• Mars 2007: Travelport cède Orbitz, qui devient entité publique.

• Silver Lake et Texas Pacific Group achètent Sabre.

• Novembre 2007: Liberty Travel est acheté par la compagnie australienne Flight Centre Limited.

• Janvier 2008: easyJet acquiert le low cost britannique GB Airways.

Un ralentissement généralisé de la croissance du segment d’agrément a conduit à la fusion des numéros 1 et 5 (TUI et First Choice) et des numéros 2 et 3 (Thomas Cook et MyTravel) au premier trimestre de 2007. Les deux conglomérats espèrent ainsi créer des synergies importantes.

Bien qu’il soit difficile de s’y retrouver avec tous ces mouvements, on remarque notamment l’intérêt récent des firmes d’investissement privé qui commencent à placer leurs billes dans le tourisme. De plus, certains grands T-O comme First Choice ont entrepris de diversifier leur offre en procédant à l’acquisition de nombreux grossistes «de niche».

Les années 2000 ont été difficiles pour la distribution du tourisme d’agrément, dominée par TUI, Thomas Cook, MyTravel, Rewe et First Choice (graphique 1).

En 2006, les revenus des T-O européens représentaient 54% du marché mondial. L’important regroupement de TUI–First Choice et de Thomas Cook–MyTravel confère des parts de marché respectives de 34% et de 23% sur l’Europe à ces deux nouvelles entités. Fort d’un chiffre d’affaires de 18 milliards d’euros, TUI Travel s’inscrit désormais comme un joueur dominant à l’échelle mondiale. Avec son virage Internet, il devient même le numéro 2 du tourisme en ligne en Europe et aspire sérieusement à la position de tête d’Expedia.

Le tourisme de masse traditionnel vendu par les groupes intégrés en Europe subit néanmoins beaucoup de pression concurrentielle. Plusieurs se sont retirés ou ont diminué leur présence sur les destinations de masse court-courrier comme l’Espagne. On observe une augmentation de la capacité vers de nouvelles destinations éloignées, plus exotiques, avec notamment une offre de produits différenciés (aventure, voyage d’«activité», etc.).

La désintermédiation, ou plus simplement la vente en direct, constitue un enjeu majeur pour les grossistes et plusieurs ont choisi de développer une forte présence Internet, dont des portails d’hébergement indépendants. Aussi permettent-ils dorénavant une modulation de l’assemblage des vacances en ligne avec des blocs distincts (vol et hébergement séparés), par opposition aux forfaits tout compris.

Voici quelques autres constats ou stratégies d’affaires associés aux grands TO :

• La diversification de l’offre des transporteurs low cost et la popularité de la forfaitisation dynamique menacent les T-O qui misent principalement sur le volume avec faibles marges.

• L’obligation de conserver de lourdes immobilisations, comme des avions et des hôtels, devient risquée financièrement.

• La conciliation difficile d’une offre inélastique avec une demande très élastique.

• La menace vient des petits T-O qui versent de meilleures commissions aux agences.

• La stratégie de différentiation des grossistes par le concept de value for money qui inclut l’utilisation de récompenses (surclassement, nuitée additionnelle, voiture de location comprise, repas gratuits, etc.) et la diminution du temps de recherche.

• L’ajout d’expériences inhabituelles, de forfaits à forts contenus éducationnels.

• Les stratégies d’affaires incluant davantage les métamoteurs de recherche tels que Kayak et Mobissimo, lesquels deviennent de plus en plus pertinents.

• Les partenariats avec les groupes environnementaux dans le but de permettre aux voyageurs de contribuer financièrement à la réduction d’émissions de carbone.

• L’amélioration de l’expérience Internet, par exemple par l’introduction de la technologie Human Digital Assistance, plate-forme personnalisée comprenant un comptoir d’aide numérisé de forme humaine et un service autonome, en temps réel.

Du côté américain, le marché est excessivement fragmenté. On recense plus de 2500 exploitants qui œuvrent dans le transport nolisé. Plus de 50% de ces compagnies détiennent moins de trois avions. Quant aux grossistes présents sur le marché de l’agrément, la concurrence est vive en raison du nombre d’acteurs. Les cinq plus grands joueurs détiennent 32% du marché (Liberty Travel 16%, Mark Travel 9%, AmericanTours International 4,4%, Extraordinary Vacations Group 1,2%, Tauck Inc 1,2%). Les analystes prévoient d’ailleurs une consolidation.

Environ 48% de la clientèle des T-O est constituée de seniors. À l’instar de ce que l’on observe déjà en Europe, on verra davantage de grossistes se connecter directement en ligne avec les consommateurs et les entreprises, tant pour les réservations que pour le paiement. La forte préférence des consommateurs pour la réservation en ligne accentuera la pression sur les T-O, même pour les entreprises de niche. Il faut aussi anticiper une réduction des taux de commission sur les ventes de forfaits.

En plus de Liberty Travel (Gogo Worldwide Vacations) et de Mark Travel (16 bannières dont Funjet Vacations et TransGlobal Vacations), les autres T-O américains d’importance sur le marché de l’agrément sont:

• Extraordinary Vacations Group (Maupintour),

• American Tours International,

• Tauck Inc.,

• Contiki Holidays,

• Trafalgar Tours.

Une tendance de fond est fortement ancrée derrière tous ces grands changements qui bouleversent le réseau de distribution: le phénomène de la désintermédiation qui change les règles du jeu, forçant chacun des maillons de la chaîne de distribution à revoir son positionnement traditionnel et ses stratégies. Nous y reviendrons plus en profondeur lors d’une prochaine analyse.

Sources:
- Badrinathan, Ram et Michael Cannizzaro. «The Breakdown of the Tour Operator Business Model: Fixed Menu or Buffet?», PhoCusWright, mars 2007.
- Chaire de tourisme Transat. «La tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions», novembre 2000.
- IBISWorld. «Tour Operators in the US», 19 janvier 2008.
- Lainé, Linda. «Faut-il craindre les TO en ligne?», L’Écho touristique, no 2836, 7 au 13 décembre 2007.
- Market Business Development. «The UK Tour Operators Market Development», 2007.
- Merten, Ralph. «Multi-Channel Distribution: Focus on Tour Operators», PhoCusWright, octobre 2007.
- Mintel International Group. «European Leisure Travel Industry», septembre 2007.

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