Le 24 juin 2021, le Sénat a en effet voté la suppression des lignes aériennes intérieures lorsque qu’une alternative ferroviaire inférieure à cette durée existe.
À l’échelle européenne, la prise en compte du changement climatique dans la politique économique est également devenue une priorité.
La Commission européenne s’appuie sur les 17 objectifs de développement durable des Nations unies pour construire un nouveau modèle de croissance durable fondé sur la protection de l’environnement, le respect des libertés fondamentales et la conduite responsable des affaires.
C’est dans le cadre de la présidence française du Conseil de l’Union européenne que 42 pays et 150 entreprises ont signé la Déclaration de Toulouse avec pour objectif une aviation décarbonée à l’horizon 2050.
Dans ce contexte, notre travail de recherche consiste à étudier les stratégies des entreprises aéronautiques, en particulier d’Airbus, pour effectuer leur transition écologique.
Les bienfaits d’une croissance durable
La croissance durable constitue un moyen essentiel pour les entreprises de se différencier, d’améliorer leur image de marque et de conquérir de nouveaux marchés.
Elle est le résultat d’une prise de conscience du potentiel de création de valeur des marchés durables et d’une transformation profonde des entreprises vers des stratégies commerciales plus sociales et environnementales qui s’est intensifiée avec la crise de la Covid-19.
Une croissance durable signifie que le développement des entreprises ne contribue ni à réduire les ressources naturelles, ni à mettre en danger les générations futures.
Les entreprises répondent aux préoccupations économiques, sociales et environnementales en créant une valeur multipartite durable pour les clients, les fournisseurs, les employés, les investisseurs, les autorités locales, la société et la planète.
L’aérospatiale représente un secteur stratégique pour l’économie européenne. En effet, il emploie 2,6 millions de personnes et contribue pour 193 milliards de dollars au produit intérieur brut (PIB) de l’UE.
La croissance durable semble cependant difficile à mettre en œuvre dans l’aéronautique, qui est considérée comme l’un des secteurs qui polluent le plus, parfois même inutilement et impunément. Sans la pandémie de Covid-19, qui a plongé le secteur dans une crise historique, son niveau de pollution aurait sans doute continué à augmenter pendant de nombreuses années.
Le secteur aéronautique semble avoir fait de cette crise une opportunité pour initier un changement profond et adopter une stratégie résolument durable.
Elle le fait sous l’impulsion des nations qui l’ont soutenue financièrement en ces temps difficiles, comme la France qui a injecté plus de 15 milliards d’euros d’aides, d’investissements et de prêts garantis par l’État. Le plan France 2030 présenté par le gouvernement le 17 mars comporte 1,2 milliard d’euros supplémentaires pour développer un avion bas carbone, qui s’ajoutent à 1,6 milliard d’euros de budget consacrés à des projets de nouvelles motorisations ultrasobres entre 2020 et 2022.
Airbus, le leader mondial de l’industrie aéronautique, est le principal bénéficiaire direct et indirect de ce plan d’investissement pour une aéronautique durable.
Depuis plusieurs années, l’entreprise confirme sa domination sur Boeing, son principal concurrent, tant en volume qu’en chiffre d’affaires. Son carnet de commandes laisse penser que ce leadership ne sera pas menacé avant longtemps.
Cependant, dans cette industrie hautement compétitive, les innovations technologiques et les stratégies commerciales agressives peuvent rapidement changer la donne. Un nouvel entrant sino-russe, le joint-venture CRAIC (China-Russia Commercial Aircraft International Corporation) lancé en 2017, semble également avoir le potentiel pour conquérir les marchés dominés par Airbus.
Les innovations durables ouvertes chez Airbus
Juste avant de subir les effets dévastateurs de la pandémie sur le secteur aéronautique, Airbus développe une nouvelle approche de la croissance, tournée vers le développement durable.
La stratégie ambitieuse du groupe Airbus est soutenue par la France, l’Espagne et l’Allemagne, pays qui ont des intérêts dans le groupe et se sont engagés à devenir neutres en carbone d’ici 2050.
Pour atteindre ses objectifs, Airbus combine trois approches managériales : l’innovation durable ouverte, le management d’équipes multifonctionnelles et la gouvernance collaborative avec ses fournisseurs.
L’innovation durable n’est pas une nouveauté chez Airbus. En 2014, grâce à l’A350, le groupe avait déjà franchi un cap, avec plus de la moitié de la structure des avions en matériaux composites, des ordinateurs de bord géants sophistiqués, des moteurs beaucoup plus silencieux et moins gourmands en carburant, ainsi qu’une réduction de 25 % de la pression d’air.
La concurrence avec Boeing est si intense qu’Airbus doit se réinventer et trouver de nouvelles façons d’innover. Dès 2008, Boeing avait testé pour la première fois un avion biplace au cours d’un vol en équipage de 20 minutes propulsé par une pile à combustible à hydrogène. En 2018, un cargo 777 de FedEx avait effectué le premier vol uniquement avec du biocarburant.
Début 2021, Boeing a annoncé viser 2030 pour proposer des avions sans pétrole grâce aux carburants alternatifs, et 2050 pour réduire de moitié ses émissions de carbone. Cependant, le PDG de Boeing, David Calhoun, ne croit pas à l’hydrogène comme solution à moyen terme en raison des exigences réglementaires, des infrastructures difficiles à transformer, et de la logistique à mettre en place.
Face au géant américain, Airbus a décidé de relever le défi et de produire une offre disruptive et différenciante qui sera rapidement adoptée par les acteurs et orientera le marché en sa faveur, positionnant Boeing en suiveur contraint d’utiliser les technologies concurrentes.
Airbus a déjà pu prendre une position de leader devant Boeing en réduisant de 30 % la consommation de carburant des avions, grâce à la collaboration avec les motoristes et plusieurs laboratoires de recherche.
Alors que l’A320 Neo connaît actuellement un certain succès, avec 60 % du marché moyen-courrier, le groupe européen produit à plein régime et est confronté à des goulots d’étranglement. Boeing a été poussé à la faute avec son 737-Max développé trop vite et interdit de vol pendant 2 ans à la suite de deux crashs.
Gouvernance collaborative et équipes multifonctionnelles
Airbus s’appuie sur ses partenariats et sa coopération industrielle avec les entreprises les plus puissantes et innovantes de la planète ainsi qu’avec quelque 1500 fournisseurs.
Malgré leur externalisation, ces fournisseurs restent très proches et font partie des partenaires privilégiés du groupe. Ils participent aux réflexions et aux projets de R&D en tant que co-designers. À lui seul, le groupe Airbus n’est plus en mesure de développer les technologies qui feront le succès de l’avion de demain. La création de partenariats et de relations durables basées sur la confiance et la création de valeur durable mutuelle est donc la solution.
La gestion de la relation avec les fournisseurs apparaît comme un enjeu stratégique majeur pour favoriser la croissance durable. Les acheteurs mettent en place les partenariats et processus nécessaires à une meilleure collaboration pour une innovation sociale ouverte. L’objectif est d’être un pionnier sur les marchés émergents et d’être le premier à proposer des technologies de pointe, des produits révolutionnaires et des modèles commerciaux rentables.
Le rôle central des achats dans la recherche d’innovation repose avant tout sur la sélection des fournisseurs disposant des meilleurs talents et des expertises les plus prometteuses, ainsi que sur une collaboration interne avec la R&D et le marketing.
L’évolution de la fonction achats, plus collaborative, responsable, innovante et tournée vers le client final, passe donc par la mise en place et le management d’équipes multiculturelles, interorganisationnelles, multifonctionnelles et transgénérationnelles. Si la diversité sous toutes ses formes peut apparaître comme une menace et une source de blocage voire d’échec, elle est de plus en plus perçue comme un avantage concurrentiel et une manière de favoriser la disruption.
Une croissance durable reste cependant rarement compatible avec des objectifs financiers à court terme. Les investissements doivent être planifiés dans une perspective à long terme de création de valeur diversifiée, y compris, mais sans s’y limiter, la valeur financière.
L’eldorado de l’hydrogène
De très nombreux projets d’Airbus se concentrent sur la réduction de l’empreinte carbone des avions, avec des matériaux plus légers, des formes d’ailes améliorant la portance des avions et de nouveaux algorithmes d’optimisation des trajectoires.
Dans le même but, des recherches sont menées sur les biocarburants et l’utilisation de l’énergie électrique. L’analyse du big data est également à l’étude pour réduire les phases d’essais des avions et mettre en place une maintenance prédictive. De nouveaux modes de production pourraient émerger en s’appuyant sur les technologies d’impression 3D, les systèmes cyber-physiques et l’automatisation. L’avionneur travaille désormais sur trois concepts d’avions à hydrogène.
Airbus Group a en effet décidé de développer en parallèle trois types d’avions pour se donner toutes les chances de succès : un turboréacteur de 200 places avec un rayon d’action de 3 500 kilomètres ; un turbopropulseur ou avion à hélices pour les trajets courts ; et un avion à fuselage intégré, aussi appelé aile volante, avec plus d’alternatives pour le stockage de l’hydrogène et l’aménagement de la cabine passagers. Guillaume Faury, directeur général d’Airbus, se réjouissait dans un récent communiqué :
« C’est un moment historique pour toute l’industrie de l’aviation commerciale, et nous entendons jouer un rôle de premier plan dans la transition la plus importante que notre industrie ait jamais connue. »
En 2025, Airbus va réutiliser un A380, prouesse technologique mais fiasco commercial, pour tester un système de propulsion à hydrogène. Un des défis est de parvenir à produire massivement l’hydrogène, non seulement pour alimenter les avions, mais également d’autres moyens de transport et d’autres usages. Le plan France 2030 a pour ambition de faire de la France le leader mondial de l’hydrogène vert avec 9 milliards d’investissements déjà prévus, en sans doute deux fois plus encore au cours de la décennie.
Oihab Allal-Chérif, Business Professor, Neoma Business School
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
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