Contacter d'anciens employeurs : recrutement plus sûr et objectif ? 🔑

La prise de références divise les experts du recrutement : d'un côté, ceux qui estiment qu’elle n’apporte qu’un aperçu biaisé du candidat et de l'autre, ceux qui la considèrent comme un précieux levier de sécurisation.

D’après une récente étude menée par HelloWorkplace, seulement 19 % des recruteurs contactent systématiquement les anciens employeurs des candidats, tandis que 29 % le font souvent, 43 % parfois, et 9 % jamais.

Ces chiffres montrent que la prise de références reste une pratique courante, bien que son application varie en fonction des recruteurs.

En cause, le manque de temps et un scepticisme quant à la valeur ajoutée de cet exercice, souvent perçu comme une source de subjectivité.

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Le principal obstacle à une prise de références objective réside dans la subjectivité des personnes contactées. Les avis peuvent être trop complaisants ou, à l’inverse, teintés d’aigreur, voire de ressentiment.

Les différentes études réalisées sur le sujet vont dans le même sens et lui accorde très peu d’intérêt. C’est le cas de l’étude de Frank Schmidt et John Hunter qui attribue ainsi à la prise de références un taux de prédictibilité de succès du candidat dans son futur poste de seulement 7 %.

Faut-il alors l’abandonner ? Pas nécessairement. Plutôt que de jeter l’éponge, je propose de repenser la pratique pour en faire un outil structuré et rigoureux.

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Dans les métiers du tourisme, le choix des référents est d’autant plus essentiel que les rôles demandent des compétences variées, souvent transversales, et beaucoup de flexibilité.

Plutôt que de se limiter aux recommandations d’un ancien manager (N+1), inclure des collaborateurs directs (N-1) ou même des partenaires externes peut être pertinent.

Par exemple, pour un candidat postulant au poste de chef de réception d’un hôtel, contacter non seulement le directeur de l’établissement précédent, mais aussi un collaborateur de la réception ou un concierge ayant travaillé avec lui permet d’obtenir une vision plus complète de ses qualités en termes de service client, de résolution de conflits et de leadership.

Pour des rôles axés sur le relationnel, comme ceux d’agent de voyages ou de guide touristique, contacter des référents externes, comme d’anciens clients ou partenaires d’agence, peut aussi offrir une perspective supplémentaire et pertinente.

Autre conseil : recoupez les informations avec au moins trois référents, idéalement récents, afin de limiter les biais et d’obtenir une vue équilibrée. Enfin, prêtez attention aux absences surprenantes : un ancien manager absent de la liste fournie peut être révélateur et mériter un questionnement lors de l’entretien.

La structuration est essentielle pour tirer le meilleur de la prise de références. Dans les métiers du tourisme, où le sens du service, la gestion de crise, et les compétences interculturelles sont clés, un entretien de prise de références efficace se divise en trois volets :

• Vérification des faits : validation des dates de postes, des intitulés et des responsabilités. Par exemple, s’assurer que le candidat a bien été en charge de la coordination d’un événement important ou de l’accueil de groupes internationaux.

• Appréciation globale : évaluation des compétences, du comportement et des soft skills, comme la gestion du stress ou la maîtrise de plusieurs langues étrangères.

• Focus sur des points précis : approfondissement sur des qualités essentielles pour le poste. Par exemple, pour un candidat au poste de manager d’agence de voyages, évaluer spécifiquement sa capacité à gérer une équipe en haute saison et son aptitude à fidéliser la clientèle.

Ainsi, structurer l’entretien limite l’influence de biais cognitifs tant du côté des référents que du recruteur et permet d’obtenir des retours plus fiables et moins émotionnels.

Dans de nombreux cas, la prise de références se résume à des questions vagues du type : « Avez-vous bien travaillé avec M. Dupont ? » ou « Comment cela s’est-il passé ? ». Ce genre de question entraîne souvent des réponses consensuelles et peu informatives.

Pour des retours précis et constructifs, il convient d’adopter des techniques issues de l’entretien structuré :

• Identifiez des critères spécifiques : définissez en amont les compétences et qualités essentielles à confirmer pour le poste. Par exemple, pour un poste de coordinateur de croisière, concentrez-vous sur ses compétences organisationnelles, sa capacité à résoudre des problèmes imprévus en mer et son approche en matière de service client.

• Privilégiez les questions comportementales : « Pouvez-vous décrire une situation où le candidat a dû gérer une situation de mécontentement client en haute saison ? » ou « Comment a-t-il géré un conflit avec un collègue lors d’un événement stressant ? ».

• Pensez à la formulation des questions : au lieu de demander « Quels sont les défauts de M. Dupont ? », préférez « Quelles compétences pourrait-il approfondir ? », une formulation qui invite à un retour constructif.

Pour illustrer cette approche structurée dans le secteur du tourisme, voici quelques exemples de questions qui amènent des réponses plus détaillées et exploitables :

• Pouvez-vous me raconter la plus grande réussite de ce candidat dans son rôle de chef de réception ?

• Comment le candidat a-t-il géré des clients difficiles ou des situations imprévues, par exemple, des annulations de dernière minute ?

• Quel est son style de management et d’interaction avec les équipes pendant les périodes de forte affluence ? Pouvez-vous décrire une situation où il a dû gérer un conflit au sein de son équipe ?

• Le candidat atteignait-il régulièrement ses objectifs en termes de satisfaction client ?

• Si vous pouviez donner un conseil à son futur employeur pour maximiser ses talents dans un poste en contact avec la clientèle, lequel serait-il ?

• Seriez-vous prêt à retravailler avec ce candidat lors de la prochaine saison touristique si l’opportunité se présentait ?

• Quelles compétences pourrait-il encore développer pour être encore plus performant dans la gestion de groupes internationaux ou d’événements d’envergure ?

Ces questions permettent d’obtenir des réponses factuelles et concrètes, offrant ainsi une vision réaliste et nuancée du candidat. Par exemple, la fameuse question de Ludovic Girodon : « Le candidat fait-il partie du top 5 %, 20 % ou 50 % de vos meilleurs collaborateurs ? » est aussi pertinente ici pour comprendre son niveau de performance dans un environnement aussi exigeant que le tourisme.

Malgré les améliorations que l’on peut y apporter, il est essentiel de rester conscient des limites de la prise de références. Elle ne garantit pas un succès total et n’élimine pas les « erreurs de casting ».

En effet, un candidat peut exceller dans un environnement donné tout en échouant dans un autre, en raison de différences culturelles ou de management. Un chef de réception peut être performant dans un hôtel familial mais se sentir en décalage dans un complexe de luxe avec une clientèle internationale.

À ce jour, seule une minorité de recruteurs en France pratique la prise de références de manière systématique. Pourtant, elle peut jouer un rôle crucial dans la sécurisation des recrutements si elle est réalisée avec méthode et rigueur. Cette approche nécessite de bien choisir ses référents, de structurer l’entretien, et de poser les bonnes questions. Cela permet non seulement de bénéficier d’un retour authentique, mais également de projeter une image professionnelle auprès des candidats, leur prouvant ainsi l’engagement et le sérieux de votre démarche.

Attention néanmoins à ne pas surinvestir dans cette étape : elle n’est pas la solution miracle et ne remplace pas les autres outils d’évaluation. Bien utilisée, la prise de références est un atout de taille pour un recrutement plus sûr et mieux informé – un atout qui, bien que non exempt de limites, trouve toute sa place dans un processus de sélection exhaustif et éclairé.

Passionnée par le recrutement qu’elle exerce depuis près de 20 ans, Marie-Sophie Poggi-Zambeaux est actuellement Responsable d’un Pôle Recrutement au sein d’une collectivité publique.

Elle s’exprime régulièrement sur le recrutement et de manière plus large sur les RH et le management que ce soit sur différents blogs, lors de conférences ou bien encore dans sa newsletter hebdomadaire sur LinkedIn.