Sylvain Rabuel : "Le Club n’a pas perdu son âme. Il l’a protégée et faite rayonner dans le monde entier"

En tant que Directeur Général France, Benelux et Suisse du Club Méditerranée, je souhaite revenir sur l’article rédigé par Marc Tombez dans TourMaG.com du jeudi 30 octobre.

L’analyse qui est faite de notre stratégie, repose, à mon sens, sur une mémoire sélective du passé et sur une méconnaissance de ce que le Club est aujourd’hui, et, ce faisant, dénigre le formidable travail accompli collectivement par ses équipes ces dix dernières années.

En 2003, le Club est épuisé après une quinzaine d’années de valse-hésitation stratégique.

A cette date, le résultat d’exploitation des villages et le résultat net hors IS et éléments non récurrent sont respectivement nul et de -51M€ et la dette nette s’élève à 389 M€.

Peut-on prétendre à la différence et à l’unicité tout en conduisant une stratégie de volume axée sur le moyen de gamme ?

Peut-on prétendre être le Club et intégrer sous sa bannière des produits banalisés développés par les marques Aquarius ou Valtur ?

Vastes questions dont nous pourrions débattre éternellement mais auxquelles les clients du Club ont, à l’époque, apporté une réponse nette et définitive par le biais d’une désaffection et d’une défiance sans précédent : c’est non !

Et, c’est ainsi que le Club s’est trouvé au bord de la faillite, positionné très inconfortablement comme le plus cher du moyen de gamme.

Dès cette époque, l’émergence du low-cost et d’internet, l’instabilité économique et géopolitique grandissante, portaient en germe la bipolarisation structurelle de la demande touristique mondiale entre la recherche du moins cher et la recherche du meilleur.

L’analyse de ces facteurs ainsi que des valeurs, des forces et des faiblesses du Club, ont conduit ses dirigeants à choisir, pour le sauver d’abord et le développer ensuite, une stratégie exigeante et ambitieuse de montée en gamme.

La stratégie de montée en gamme est une réussite.

Elle a d’abord sauvé l’entreprise et les chiffres le prouvent. Aujourd’hui, le bilan du Club Med est assaini, son free cash-flow est positif, sa rentabilité d’exploitation a été redressée.

Fin 2013, le résultat d’exploitation des villages et le résultat net hors IS et éléments non récurrents sont positifs respectivement de +55M€ et de +32M€.

L’indépendance financière du Club Med, fruit d’un fort désendettement, est garantie (fin 2013, la dette nette est de 127M€).

Cet état de fait est incontestable et le Club ne l’a que très peu connu dans sa longue histoire.

Outre le fait d’avoir sauvé et pérennisé l’entreprise, cette stratégie a rencontré une formidable adhésion, auprès de ses G.O et G.E, de ses clients en France et en Europe mais aussi en Amérique et en Asie.

Le taux de clients « très satisfaits » a augmenté de +5 points en 10 ans et n’a jamais été aussi élevé depuis 1997; et un regard sur les revues publiées par ses clients sur Trip Advisor partout dans le monde achèvera d’en convaincre les plus sceptiques.

C’est bien la preuve que le pari révolutionnaire d’allier le niveau de service qu’appelle une clientèle de plus en plus exigeante et le formidable esprit Club Med, fait de joie, de simplicité et de fête qu’incarnent les G.O est possible.

Si, comme vous le mentionnez justement l’hôtellerie haut-de-gamme se réinvente, elle le fait en partie en investissant des territoires défrichés par le Club dans sa montée en gamme.

Que sont les boutiques-hôtels sinon la tentative d’allier haut-de-gamme, simplicité et convivialité ?

Vers quelle offre la plus grande partie de l’hôtellerie haut-de-gamme et de luxe essaie-t-elle d’évoluer en Amérique Latine, aux Caraïbes, à l’Ile Maurice et dans l’Océan Indien sinon vers une offre Tout compris premium que le Club invente tous les jours depuis 10 ans ?

Loin de s’attaquer à des référents haut-de-gamme inatteignables, le Club a bousculé le cadre de référence de cet univers et conduit certains de ses concurrents les plus prestigieux à jouer sur un terrain qui lui est favorable.

Bien évidemment, tout n’est pas aujourd’hui parfait au Club Med ; bien évidemment, nous avons encore des progrès à accomplir dans certains de nos villages ; bien évidemment, le déploiement de notre stratégie elle-même a requis plus de temps et de moyens que nous pouvions le penser mais le cap est le bon et c’est sans doute bien pour cela que le Club suscite aujourd’hui tant de convoitises.

Enfin et surtout, cette réussite tient en très grande partie à la préservation de nos valeurs fondatrices et de tout ce qui rend le Club Med unique au monde.

La multi-culturalité, l’esprit pionnier, la gentillesse, la liberté et la responsabilité sont les points cardinaux de notre boussole.

Ces valeurs ont été définies avec les G.O et les G.E du Club dès 2003-2004, comme un préalable à la montée en gamme et ils s’en inspirent chaque jour pour faire redécouvrir le bonheur à nos clients.

Le Club n’a pas perdu son âme. Il l’a protégée, il l’a faite grandir et aujourd’hui rayonner dans le monde entier.