Ethique du Management : les changements s’accélèrent et deviennent imprévisibles

Considérons les forces du changement qui pétrissent le monde, les choses et les gens.

Il est étonnant de se dire que Bouddha, il y a 2 600 ans, constatait que la seule constante de ce monde était le changement. Intéressant paradoxe n’est-ce pas ?

Or ce changement, vous l’avez probablement constaté, ne nous laisse aucun répit. Quand on pense qu’il aura fallu 2000 ans pour dépasser la vitesse d’un char romain. C’était au début du XIXème, avec une locomotive.

Depuis cette date nous avons connu plus de changements que dans les derniers 40 000 ans ! Il y a plus de savants vivants actuellement que dans toute notre histoire.

Nous pouvons aussi noter que ces changements sont essentiellement d’ordre technologiques et ont pour origine des découvertes faites par une toute petite minorité.

Ces découvertes sont prises en main par les industriels, véhiculées par les médias et le marketing et arrivent massivement dans les magasins du monde et vous vous retrouvez avec 4 milliards de téléphones portables sur la planète en 2009.

Il se vend 40 téléphones portables chaque seconde, soit 1,1 milliard par an. Il n’y a pas de problèmes avec le fait d’avoir un portable. C’est super mais cela indique que les changements s’accélèrent sur tous les plans et deviennent de plus en plus imprévisibles.

Nous pouvons aussi intégrer d’autres changements connexes comme ceux engendrés par la « guerre » pour le pouvoir mondial dont les conséquences les plus visibles sont la pression sur les prix et la lutte pour accroître et défendre ses marges.

Ce qui se traduit par une augmentation très significative de la pression dans tous les secteurs de la vie et à tous les étages des entreprises… Pour information, le coût engendré par le stress s’évalue aujourd’hui entre 3% et 5% du PIB

Impact

Si nous voulons une analogie frappante pour décrire l’impact du changement sur la vie des entreprises nous pouvons revenir au 14 octobre 1947, lorsque Chuck Yeager a franchi le mur du son à bord du Bell X-1.

L’avion en volant provoque des perturbations « sonores » qui se déplacent à 1224km/h. Donc tout va bien tant que l’on vole moins vite que le son provoqué par notre avion.

Par compte en approchant cette vitesse l’avion entre au contact de ces perturbations. Les premières fois que cela arriva les avions se scratchaient purement et simplement.

Alors les ingénieurs s’affairaient et un après l’autre, des aviateurs se levaient, montaient dans le cockpit et se scratchaient à leur tour.

Heureusement l’Homme apprend de ses échecs et les ingénieurs finirent par comprendre qu’il fallait des structures plus flexibles et surtout, qu’il fallait rester le moins de temps possible dans cette zone de perturbation. Ils en conclurent que les avions devaient aller plus vite encore…

Voici une période de notre histoire qui prouve que ce que l’Homme veut vraiment, il l’obtient… surtout lorsque l’on pense qu’à peine 70 ans plus tôt, il était reconnu que les avions ne pouvait pas voler et ce pour deux raisons : 1) C’était scientifiquement impossible et 2) médicalement parlant le cœur explosait à plus de 30 km/h.

Il en va de même avec les entreprises. Les changements et tout le mouvement que nous produisons entrent en résonnance et génèrent des perturbations de plus en plus fréquentes et de moins en moins prévisibles. Nous nous retrouvons face au Mur du changement !

Comment appliquer les leçons du passé à ce qui nous arrive aujourd’hui ? Il y a la flexibilité et la vitesse.

Pour ne pas être effets du mur du changement, une entreprise a intérêt d’une part, à se mettre dans le « mouve » et devenir actrice de son propre changement et de l’autre à s’organiser pour que tous les acteurs soient en parfaite synergie pour assurer la flexibilité optimale.

Deux stratégies

Mettre le passé dans le futur ?

Il semble qu’une des grandes différences entre le changement d’hier et d’aujourd’hui soit au niveau de sa fréquence et de son imprévisibilité.

L’Homme a passé plus de 35 000 ans dans les cavernes et a donc eu le temps de prendre des habitudes. Quand les choses se sont accélérées, il a dû faire appel à son sens inné de l’adaptabilité.

Les entrepreneurs de cette époque se lançaient dans l’aventure comme le font les entrepreneurs de tous les temps : ils prenaient des risques, puis ils développaient leurs affaires et la transmettaient à leurs fils…

Pour croître, il suffisait de compter ce que l’on avait fait l’année passée et reproduire le même schéma en ouvrant un nouveau comptoir, un nouveau magasin, une nouvelle unité de production.

Et même si la concurrence pouvait être rude avec les perturbations internationales, leurs lots de conflits et de guerres incessants, s’adapter au changement consistait à prévoir, optimiser le passé et le mettre purement et simplement dans le futur. Cela marchait et suffisait amplement aux gens sérieux et travailleurs…

Mettons dans un coin de notre mémoire le fait suivant : Que se passe-t-il lorsque quelqu’un est confronté à trop de changements et qu’il se sent impuissant à y faire face ? Et bien, dans la grande majorité des cas, le gars se met à stresser à mort.

Mettre le futur dans le présent ?

L’entrepreneur d’aujourd’hui, quelque soit la taille de son entreprise ou son secteur d’activité, a déjà changé plusieurs fois de métier… Je pense pour ne prendre qu’un exemple, au monde de l’imprimerie dont les leaders mondiaux sont actuellement en crise du fait des technologies numériques qui les concurrencent gravement…

Cette activité tenue par des entreprises dont on admire le super-professionnalisme ne peuvent que prévoir des plans sociaux… Quant à l’impression numérique elle se trouve elle aussi mise en danger par la dématérialisation des documents et la communication via le web… Cela va vite, cela va même très vite.

Face à un changement rapide et imprévisible, l’aptitude à prévoir devient insuffisante, voire même dangereuse. Il faut lui ajouter autre chose pour « passer le mur du changement » Il lui faut anticiper l’avenir et prendre le risque de créer.

Créer du changement utile ?

Le changement est fondamentalement fait d’un ensemble de forces. Celles-ci sont parfois alignées avec nos propres efforts, et nous sommes alors portés par le mouvement… Le marché des portables, le numérique… Parfois ces forces s’opposent légèrement et quelques ajustements suffisent. Mais, parfois, il arrive qu’elles s’opposent à nous de façon frontale et là vous avez un bang !

Question d’énergie

S’adapter demande beaucoup d’énergie et cette énergie doit être correctement orientée si l’on veut utiliser les forces du changement sans se laisser perturber par les risques qu’il contient.

Créer de l’énergie

Comment crée-t-on de l’énergie ? C’est simple, il suffit de créer une différence de potentiel. C’est comme cela que l’on fabrique de l’électricité. C’est comme cela que l’on fabrique n’importe quelle sorte d’énergie. Comment appliquer cela à cette énergie particulière appelée Motivation ? Il nous faut deux pôles avec une différence de potentiel.

Le premier pôle est la situation actuelle et, en imaginant un meilleur futur ou tout simplement la situation telle qu’elle devrait être nous créons littéralement le deuxième pôle : la situation souhaitée.

La différence de potentiel sera proportionnelle à la quantité d’amélioration que contient cette situation souhaitée : la quantité de solutions qu’elle apporte aux problèmes présents, la quantité de plaisirs et de valeurs ajoutée dont elle est la promesse.

« Jette ton cœur loin devant et cours lui après. »
« Le futur que l’on crée nous donne à être dans le présent. »

Si le futur que je projette est positif cela me rend relativement plus heureux et motivé que dans le cas d’un futur m’apparaissant triste et morose. Logique, n’est ce pas ?

Notre façon de regarder les choses du côté positif ou négatif agit directement sur notre état émotionnel et c’est à partir de cet état que nous agissons.

Il apparait clairement qu’une personne est d’autant plus motivée qu’elle travaille à un futur qui l’enthousiasme.

C’est à ce niveau que l’attitude de la personne face à l’avenir fait vraiment la différence. Nous pouvons considérer deux types d’Hommes. Il y a ceux qui assument la responsabilité de travailler à une vision optimale de l’avenir et ceux qui considèrent que tout n’est que hasard et loterie.

Au niveau de l’entreprise, se forger une vision collective de ce à quoi l’on veut ressembler d’ici 3 à 5 ans est aussi une question de choix et de décision. Ensuite cela relève de la méthode.

« Nous n’osons pas parce que c’est difficile. C’est difficile parce que nous n’osons pas. »

Au niveau de l’entreprise, la vraie difficulté vient de ce que tout le monde a une vision personnelle de ce que devrait être l’avenir. Cette aptitude à créer est fantastique. Ne refaisons nous pas régulièrement le monde ? Mais en superposant toutes ces visions, on obtient un flou artistique.

Il faut donc ajuster les visions, et c’est du ressort de la direction d’assumer cette tâche.

Lorsque la vision est suffisamment partagée, la Direction acquiert un pouvoir d’influence considérable. Si de plus elle prend le parti d’impliquer l’ensemble du personnel, l’énergie du groupe entre en synergie et acquiert une puissance de transformation exceptionnelle.

« Nous, français avons connu ce moment d’excellence lors de la coupe du monde de 1998. »

Convertir le changement en vision créatrice

Démarche en 5 points

Rassemblez le CODIR dans un endroit tranquille et après les avoir constitués en petits groupes faites le cadrage suivant  :

1.Cadrage

Nous sommes aujourd’hui le 10 Mars 2017, (alors qu’en réalité nous sommes le 10 mars 2012) nous avons actuellement beaucoup de succès. La presse parle de nous, les syndicats nous plébiscitent, les employés semblent heureux dans leur entreprise, nos clients nous adorent…

Le CODIR et les actionnaires du groupe vous demandent de faire l’analyse de ce succès.

2.Définition de la scène idéale

Pour cela nous allons avoir deux premiers ateliers de travail.

Atelier 1
L’objectif est de décrire notre situation actuelle (2017) Notre façon de vivre, nos relations clientèles et avec le personnel, ce que l’on dit sur nous et tout ce qui explique ce succès.

Atelier 2
L’objectif est de faire la liste de toutes les compétences qui expliquent ce succès.

3.Tableau des forces et faiblesses

Le but de cette étape est de hiérarchiser les compétences après les avoir dédoublonnées et synthétisées

Atelier 3
L’objectif est d’évaluer chaque compétence en terme d’importance : Quel est son niveau de contribution à la scène idéale

Atelier 4
L’objectif est d’évaluer chaque compétence en terme de Maîtrise : Dans quelle mesure maîtrisons cette compétence.

A ce stade le groupe dispose d’une grille de lecture très intéressante.

L’on comprendra aisément que les domaines de Compétences Importantes et non assez Maîtrisées constituent les Axes Stratégiques sur lesquels l’entreprise a intérêt à focaliser l’attention de tous.

4.Projets

A ce stade, les axes stratégiques devraient être répartis entre les directeurs et chacun d’eux devraient formuler un projet pour leur réalisation.

5.Contrôler

Ces projets sont ensuite présentés à une commission qui les valide, puis en assure le contrôle après les avoir inscrits au tableau de bord.

De cette façon, chacun aura participé à la création d’une vision d’avenir partagée. Cette vision est constituée d’axes stratégiques qui sont convertis en projets, contrôlés par le Comité de projet.

Il n’est pas idiot que dans les services, l’on invite les Managers dans une démarche similaire afin, qu’à leur tour, ils s’approprient de façon opérationnelle la vision de l’entreprise.

Une vision d’avenir optimale, convertie en axes stratégiques et soutenue par de solides projets est l’une des stratégies les plus efficaces pour passer au travers du Mur du changement. A condition qu’elle soit largement partagée.

Le dauphin dit : "Je souhaite une victoire pour chacun d’entre nous, une victoire éclatante. Quels que soient les probabilités, les difficultés et le temps nécessaires". La stratégie du Dauphin

Mon intuition me susurre à l’oreille que nous sommes entrés dans une ère où seuls les créateurs resteront véritablement libres.

Marc Roussel est l'auteur du "Manager Éthique" et Dirigeant Associé de IRCAR Formation.

De formation supérieure en marketing, Marc Roussel exerce le métier de vendeur pendant 10 ans, puis reçoit une formation de Consultant-Formateur et l’exerce au cours des 10 années qui suivent.

En 1998, il crée IRCAR-Formation qui développe pour ses clients des programmes de formation permettant d’accroître les compétences clés pour réussir dans les fonctions : Diriger, Manager, Vendre et optimiser ses Relations Clientèle.

2. - Autodétermination, responsabilité et management
3. - Mission et employabilité
4. - Objectif vecteur de motivation ou moyen de "pression"
5. - Résultat et système de récompense
6. - Intégration et autonomie
7. - Du partage des bonnes pratique
8. - Intégrité et focus succès
9. - Dérive, soutien et discipline
10. - Le temps des promotions