Management : la Mission est ce qui donne du sens au travail

La « mission » est l’une de ces causes fondamentales.

La mauvaise définition de la mission est à l’origine d’un si grand nombre de problèmes dans le travail, et dans la vie en général d’ailleurs, que les managers, vraiment soucieux de leur santé et de celle de leurs collaborateurs, en prennent un soin tout particulier.

Pour ceux que le sujet intéresse, voici quelques facteurs à prendre en compte.

Définition d’une mission

Mission : Charge donnée à quelqu’un de faire quelque chose. But et objectifs que l’on s’efforce d’atteindre.

Il semblerait que le dictionnaire ne veuille pas beaucoup nous aider. Nous avons besoin d’une définition qui soit claire et suffisamment explicite pour qu’elle soit utilisable. C'est-à-dire convertissable en actions.

La mission répond à la question : A quoi je sers et à qui suis-je utile. Elle décrit la finalité d’un poste et cette finalité est quelque chose à produire pour le service d’autres personnes.

Ma mission est de produire de l’électricité ?
Oui d’accord mais à quoi cela sert ? Quel problème cela résout ? Quelle satisfaction on en retire ?

Ma mission serait-elle de contribuer à la sécurité la nuit ?

Ma mission est de laver les carreaux des voitures ?

Oui d’accord mais à quoi cela sert-il ?
Ma mission serait-elle d’apporter un confort de conduite et plus de sécurité ?

Il est assez évident que beaucoup pensent que leur mission consiste à accomplir une action et qu’une fois accomplie, leur mission est remplie. Au niveau de l’entreprise, ce raisonnement conduit à la faillite. Au niveau de l’individu, il conduit à l’effondrement de la valeur ajoutée. Dans tous les cas, quel beau gâchis.

La mission est ce qui donne du sens au travail. S’il n’y a pas de sens, les gens deviennent des exécutants, on est dans le taylorisme. Personne n’a envie de se lever le matin pour aller travailler dans ces conditions là.

La mission a quelque chose à voir avec les autres. Le maître mot de la Mission est le client. Tant qu’on ne relie pas la Mission à un ou des clients, nous sommes dans le flou. Or, le produit final de la clarification d’une mission est au contraire, une vision extrêmement claire de ce à quoi l’on sert.

L’on comprend vraiment ce qu’elle signifie au contact de ses clients. Cela explique en grande partie pourquoi certaines stratégies produisent des effets destructeurs. Les concepteurs de ces stratégies n’ont jamais rencontré les acteurs qui doivent les mettre en œuvre et encore moins les « bénéficiaires » finaux.

« L’on devient plus vite objectif quand nous devons aussi manger la soupe dont nous préconisons la recette »

La mission définit la raison d’être de notre poste. À nous maintenant de savoir si la raison d’être de notre poste correspond à notre raison d’être à nous.

S’assurer de cette corrélation devrait être la première préoccupation du Manager. Y’a-t-il adéquation entre la mission et la raison d’être de cette personne ? Si la réponse est oui, alors on peut aller plus loin.

Nous verrons ultérieurement que la première étape du Contrat Moral© (Voir Deuxième partie) qui finalise un recrutement, est d’établir s’il y a corrélation entre le poste et la raison d’être de la personne.

Maintenant que nous avons la raison d’être et les clients, il nous reste à savoir avec quoi nous allons satisfaire ce « client ».

Par exemple, dans un hôtel économique, nous ne disposons pas des mêmes atouts que dans un hôtel 3 étoiles ou de luxe. Il est donc important de bien définir ce que nous avons à offrir et dans quelles limites. La notion de standard est ici importante à définir…

La mission consiste à accorder notre raison d’être sur ce que nous voulons apporter à nos clients.

Comprenons que si quelqu’un accepte une mission sans y adhérer vraiment, vous avez toutes les chances de « foirer ». Ceci est tellement vrai que lorsque vous auditez une mission « foirée », vous découvrez presque tout le temps que le porteur l’avait acceptée à contrecœur parce qu’en grande partie on ne s’était pas assuré que tous les points avaient été clarifiés avec la personne.

On a tendance à dissocier la mission de l’acceptation de la mission, c’est comme dissocier le pain de plastic de son détonateur : Cela ne marche pas.

L’homme est porteur de deux besoins fondamentaux : celui de recevoir et celui de donner.

L’alternance réciproque de ces besoins fondamentaux au sein d’une communauté, dont la taille s’est progressivement élargie au village terre, produit tous les phénomènes sociaux économiques connus et constitue le marché.

Par ailleurs, comme dans la respiration où l’Homme ne peut vivre sans alterner les besoins d’inspirer et d’expirer, l’homme social ne peut pas, non plus vivre sans alterner le besoin de donner et de recevoir. Analysons n’importe quelle situation, et nous découvrirons qu’elle sera bonne ou mauvaise en proportion de l’équilibre existant entre ces deux flux.

On comprend, à ce niveau que toute personne devrait pouvoir travailler et être consciente de sa Mission. Que l’une des priorités de toute éducation serait de créer un contexte de relation favorisant l’émergence de la Mission.

« Savoir quoi faire de sa vie qui puisse être utile aux autres autant qu’à soi-même serait une assez bonne définition du bonheur. »

En tous les cas, le Manager avisé ne manque pas de réaliser ces conditions sachant qu’elles sont la clé de voûte de toute collaboration.

Il est assez probable que le sens de la mission est ce qui, au fond, distingue les individus en termes de valeur ajoutée et de contribution à leur communauté.

Au final, la mission est l’engagement majeur qui inclut tous les autres. Elle constitue l’objet du Contrat Moral.

1. Qu’est-ce que cela vous apporte d’occuper un tel poste ?

Écouter, et écouter encore jusqu’à ce que la personne ait pu pleinement exprimer son point de vue.

Attendez-vous à être surpris de voir la personne surprise, non pas de la question en elle-même, mais du fait qu’au bout de trois à quatre minutes, elle découvre le sens profond de cette question. Ne coupez pas, n’évaluez pas, écoutez seulement…

Écoutez avec bienveillance, de la même façon que l’on pourrait écouter un Ami.

« Nous parlons ici d’amitié, dans le sens de la valeur du judo, qui la considère comme le plus pur des sentiments humains et dont l’essence est d’aider l’autre à avancer. »

Demandons-nous si ce n’est pas au fond, le but même du manager. Un but qui peut s’avérer très égoïste, mais de cet égoïsme si particulier puisqu’il est proportionnel à la réussite de l’autre.

2. Qu’est-ce que ce poste vous permet de réaliser pour les autres ?

Écouter et écouter encore jusqu’à ce que la personne ait pu pleinement exprimer son point de vue. Attendez-vous à être surpris, parce qu’il est probable que c’est la première fois que quelqu’un l’écoute si sérieusement à propos d’un sujet qui la plonge au cœur même du sens de la vie.

En réalité, nous n’existons qu’en proportion de ce que nous donnons aux autres, et notre existence peut devenir extrêmement pénible lorsque nous ne le donnons pas librement et généreusement.

C’est pourquoi, il est mille fois préférable de donner ce que l’on aime faire et nous fait vibrer. J’ai côtoyé des milliers de personnes avec qui j’ai eu l’occasion de creuser ces questions. Rien ne vaut la flamme qui brille dans l’œil d’une personne heureuse de donner ce qu’elle donne.

La mission est le creuset de cette alchimie, prenons en soin, car elle semble être le fondement du travail lui-même.

Ces deux questions clarifient le Donner et le Recevoir et permettent au collaborateur de prendre conscience qu’il gagne en faisant gagner les autres. Il vient d’activer les ressorts essentiels d’une saine coopération.

Il reste maintenant à passer au crible les autres facteurs et pour cela nous vous recommandons de vous référer à la fiche MISSION.


Nous compléterons ces données dans le Deuxième partie, où nous présenterons la démarche qui permet à une personne dans la première phase de son intégration de définir sa mission de façon dynamique, vivante et pédagogiquement très efficace.

Marc Roussel est l'auteur du "Manager Éthique" et Dirigeant Associé de IRCAR Formation.

De formation supérieure en marketing, Marc Roussel exerce le métier de vendeur pendant 10 ans, puis reçoit une formation de Consultant-Formateur et l’exerce au cours des 10 années qui suivent.

En 1998, il crée IRCAR-Formation qui développe pour ses clients des programmes de formation permettant d’accroître les compétences clés pour réussir dans les fonctions : Diriger, Manager, Vendre et optimiser ses Relations Clientèle.

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