Accor prépare une nouvelle organisation de son pôle hôtelier sous la conduite de Sébastien Bazin, le P-DG (©Accor)
Né autour de la marque Novotel en 1967, le groupe Accor a été longtemps associé aux marques économiques qui ont fait son succès d’Ibis à Formule 1. Depuis son arrivée aux commandes en 2013, Sébastien Bazin n’a cessé de vouloir faire évoluer cette image en se renforçant avec empressement dans l’hôtellerie de luxe et le « lifestyle ».
De fil en aiguille et de rachats en prises de participation, le groupe est aujourd’hui à la tête d’un portefeuille d’une quarantaine de marques hôtelières, toutes catégories confondues.
La gestion opérationnelle et marketing s’en trouve compliquée. La décision vient d’être prise de la « faire évoluer en capitalisant sur ses positions de leader sur les marchés et segments les plus porteurs de l’hôtellerie ».
Par le passé, Accor a régulièrement balancé entre une organisation territoriale, par grand continent, avec un patron en charge de toutes les marques situées sur sa zone, et une organisation par marques pour préserver une cohérence de gestion et de développement. C’est ce choix qui prévaut aujourd’hui.
De fil en aiguille et de rachats en prises de participation, le groupe est aujourd’hui à la tête d’un portefeuille d’une quarantaine de marques hôtelières, toutes catégories confondues.
La gestion opérationnelle et marketing s’en trouve compliquée. La décision vient d’être prise de la « faire évoluer en capitalisant sur ses positions de leader sur les marchés et segments les plus porteurs de l’hôtellerie ».
Par le passé, Accor a régulièrement balancé entre une organisation territoriale, par grand continent, avec un patron en charge de toutes les marques situées sur sa zone, et une organisation par marques pour préserver une cohérence de gestion et de développement. C’est ce choix qui prévaut aujourd’hui.
L’activité hôtelière du groupe s’organise désormais autour de deux pôles de métier distincts :
Ibis la marque la plus présente dans le portefeuille Accor (©Accor)
La division « Economy, Midscale & Premium » regroupant notamment les marques historiques, Novotel, Ibis, Mercure, et des plus récentes Swissôtel, Mövenpick ou Pullman, et s’appuyant sur 4 grandes régions du monde.
La division « Luxury & Lifestyle » qui rassemble les marques de ces univers autour de 4 collections de marques : Raffles/Orient Express, Fairmont, Sofitel/MGallery et Ennismore.
La première division totalise, à ce jour 4 816 hôtels dans le monde et s’appuie sur un pipeline de 948 nouveaux établissements en développement. Ce pôle détiendra des positions de leadership en Europe, en Amérique Latine, en Asie Pacifique et au Moyen-Orient.
Son organisation territoriale se déploie autour de quatre sièges régionaux, basés à Paris, Sao Paulo, Singapour et Shanghaï.
Générateur des plus gros revenus, le pôle concentrera sa stratégie sur l’accélération de son développement en particulier au travers de la franchise et l’industrialisation des process et du modèle opérationnel. C’est l’univers où la synergie d’une chaîne peut produire les meilleurs résultats, notamment pour les propriétaires attentifs à ce que leur investissement soit rentable.
Dans sa communication, le groupe ne cache pas qu’il doit s’adresser à quatre populations avec des exigences de plus en plus compliquées, voire contradictoires, à satisfaire : d’un côté les propriétaires et les actionnaires en attente de performances opérationnelles et financières, et de l’autre, les clients qui veulent des produits et des services toujours plus pertinents, sans oublier les collaborateurs de plus en plus difficiles à recruter et dont il faut attirer – et conserver - les meilleurs talents.
C’est sur cette quadrature – au sens propre – du cercle, que sont attendus le PDG et ses équipes.
La division « Luxury & Lifestyle » qui rassemble les marques de ces univers autour de 4 collections de marques : Raffles/Orient Express, Fairmont, Sofitel/MGallery et Ennismore.
La première division totalise, à ce jour 4 816 hôtels dans le monde et s’appuie sur un pipeline de 948 nouveaux établissements en développement. Ce pôle détiendra des positions de leadership en Europe, en Amérique Latine, en Asie Pacifique et au Moyen-Orient.
Son organisation territoriale se déploie autour de quatre sièges régionaux, basés à Paris, Sao Paulo, Singapour et Shanghaï.
Générateur des plus gros revenus, le pôle concentrera sa stratégie sur l’accélération de son développement en particulier au travers de la franchise et l’industrialisation des process et du modèle opérationnel. C’est l’univers où la synergie d’une chaîne peut produire les meilleurs résultats, notamment pour les propriétaires attentifs à ce que leur investissement soit rentable.
Dans sa communication, le groupe ne cache pas qu’il doit s’adresser à quatre populations avec des exigences de plus en plus compliquées, voire contradictoires, à satisfaire : d’un côté les propriétaires et les actionnaires en attente de performances opérationnelles et financières, et de l’autre, les clients qui veulent des produits et des services toujours plus pertinents, sans oublier les collaborateurs de plus en plus difficiles à recruter et dont il faut attirer – et conserver - les meilleurs talents.
C’est sur cette quadrature – au sens propre – du cercle, que sont attendus le PDG et ses équipes.
Un pôle prestigieux et sélectif qui rassemble les marques mythiques et fun
L'établissement mythique de Singapour qui a donné son nom à la chaîne Raffles (©Accor)
Le second pôle est plus prestigieux, mais plus sélectif. « Luxury & Lifestyle Division », rassemble à ce jour 488 hôtels dans le monde et un pipeline de 266 nouveaux établissements en développement. Ce pôle dédié au Luxe et Lifestyle est lui-même subdivisé en quatre départements tant l’histoire et la personnalité des marques sont souvent différentes :
- Raffles, née à Singapour, et Orient Express né à la Belle Epoque feront chambre commune. Ils ont en commun une certaine idée du luxe raffiné.
- Fairmont, l’ancien Canadian Pacific Hotels, avec ses établissements mythiques du Canada et d’Asie, a droit à sa chambre individuelle.
- Sofitel et MGallery, cousins depuis de longue date dans le portefeuille Accor, continueront leur chemin ensemble.
- Ennismore, le petit dernier, objet de toutes les attentions de Sébastien Bazin qui y a logé les marques les plus fun, continue sa vie de joint-venture sous le nom de son partenaire Ennismore. SO/, Mondrian, Mama Shelter, 25-Hours, Delano, The Hoxton… sont autant d’aventures hôtelières de pionniers ou de géniaux inventeurs dont il faut préserver l’ADN. Pour conserver son caractère exceptionnel « ce pôle s’attachera à renforcer l’identité de ses marques emblématiques, à investir dans les meilleurs talents, à sélectionner les meilleurs emplacements et à offrir des expériences uniques et innovantes », indique le communiqué.
Cette nouvelle organisation se met en place et sera opérationnelle le 1er octobre 2022. Elle devra être complétée par une présentation de la place des autres activités du groupe, plus ou moins liées à l’activité hôtelière.
- Raffles, née à Singapour, et Orient Express né à la Belle Epoque feront chambre commune. Ils ont en commun une certaine idée du luxe raffiné.
- Fairmont, l’ancien Canadian Pacific Hotels, avec ses établissements mythiques du Canada et d’Asie, a droit à sa chambre individuelle.
- Sofitel et MGallery, cousins depuis de longue date dans le portefeuille Accor, continueront leur chemin ensemble.
- Ennismore, le petit dernier, objet de toutes les attentions de Sébastien Bazin qui y a logé les marques les plus fun, continue sa vie de joint-venture sous le nom de son partenaire Ennismore. SO/, Mondrian, Mama Shelter, 25-Hours, Delano, The Hoxton… sont autant d’aventures hôtelières de pionniers ou de géniaux inventeurs dont il faut préserver l’ADN. Pour conserver son caractère exceptionnel « ce pôle s’attachera à renforcer l’identité de ses marques emblématiques, à investir dans les meilleurs talents, à sélectionner les meilleurs emplacements et à offrir des expériences uniques et innovantes », indique le communiqué.
Cette nouvelle organisation se met en place et sera opérationnelle le 1er octobre 2022. Elle devra être complétée par une présentation de la place des autres activités du groupe, plus ou moins liées à l’activité hôtelière.
Les activités présentées comme des "business accelerators" feront l'objet d'une présentation ultérieure
Potel & Chabot, l'une des diversifications d'Accor dans la restauration (©Potet&Chabot)
Dans sa politique de diversification menée tambour battant avant la pandémie, Sébastien Bazin a investi dans la tech avec AvailPro et FastBooking devenues D-Edge ; dans la distribution avec Gekko, VeryChic ou ResDiary ; dans la conciergerie avec John Paul ; dans la restauration avec Potel & Chabot et Paris Society ; et plus récemment dans le coworking avec WoJo.
Dans l’organisation précédente, toutes ces activités étaient placées sous la dénomination « Business Accelerator », une appellation que justifiait Sébastien Bazin en argumentant qu’il préparait ainsi les relais de croissance de demain d’un groupe qui a vocation à traiter toutes les activités de service.
Mais ces différentes activités contribuent aussi à apporter des solutions nouvelles ou plus efficaces aux établissements hôteliers du groupe.
La nouvelle organisation sera annoncée prochainement. Ce que l’on sait déjà, c’est qu’il s’agira davantage de plateformes de services, ayant vocation à générer leurs propres revenus avec des clients et partenaires hors du groupe, et à continuer de proposer les services nécessaires aux établissements qui y feront appel.
Il suffit de rappeler que les 5 300 hôtels sous une enseigne Accor dans le monde sont en train de migrer sous un CRS unique développé par D-Edge.
Dans l’organisation précédente, toutes ces activités étaient placées sous la dénomination « Business Accelerator », une appellation que justifiait Sébastien Bazin en argumentant qu’il préparait ainsi les relais de croissance de demain d’un groupe qui a vocation à traiter toutes les activités de service.
Mais ces différentes activités contribuent aussi à apporter des solutions nouvelles ou plus efficaces aux établissements hôteliers du groupe.
La nouvelle organisation sera annoncée prochainement. Ce que l’on sait déjà, c’est qu’il s’agira davantage de plateformes de services, ayant vocation à générer leurs propres revenus avec des clients et partenaires hors du groupe, et à continuer de proposer les services nécessaires aux établissements qui y feront appel.
Il suffit de rappeler que les 5 300 hôtels sous une enseigne Accor dans le monde sont en train de migrer sous un CRS unique développé par D-Edge.
Renouvellement de son mandat de président-directeur général pour Sébastien Bazin
Un mandat renouvelé de P-DG pour Sébastien Bazin (©Accor)
Sébastien Bazin, Président-directeur général de Accor a déclaré : « L’évolution de notre organisation est une étape naturelle de la transformation engagée il y a plusieurs années et qui a permis à Accor d’être aujourd’hui un groupe asset light, plus agile et plus efficace, plus international et désormais incontournable dans le Luxe et Lifestyle. En évoluant d’un modèle de généraliste à celui de multi-spécialiste, notre objectif est de renforcer encore l’attractivité de Accor pour nos talents, nos propriétaires, nos partenaires et nos investisseurs ».
Le P-DG est et sera sur la sellette pour rattraper deux années particulièrement difficiles dans le monde hôtelier. Le Conseil d’administration a jugé qu’il n’était pas opportun de changer de capitaine et il a « confirmé sa confiance dans la gouvernance du Groupe et a unanimement décidé de proposer le renouvellement du mandat de Sébastien Bazin, actuel Président directeur général du Groupe à la prochaine Assemblée générale annuelle du Groupe, statuant sur les comptes de l’exercice 2022 ».
Lire aussi :
All-Inclusive : Accor accélère sur le marché de l'hôtellerie tout compris
Morland Mixité Capitale, nouveau site urbain majeur dans Paris
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