Recrutement : vive « l’expérience salarié » !

Dans le cadre de mes activités au Campus Sud des Métiers de Nice, j’ai mené depuis plus d’une année une enquête détaillée auprès de professionnels de l’hospitalité.

J’ai rencontré une centaine de directeurs généraux d’hôtels, de directeurs des ressources humaines, de responsables de formation et de recrutement, ainsi que des managers de tous niveaux.

L’objet de cette enquête portait sur l’expression des besoins en ressources humaines de ces établissements, représentant une diversité de l’offre et d’organisations.

Retour aujourd’hui sur la synthèse de cette enquête. Sans doute cette dernière peut-elle rencontrer l’attention ou souligner quelques réflexions de professionnels d’autres secteurs du tourisme…

Au fil des échanges et des personnes rencontrées, parfois plusieurs fois depuis octobre 2020 (c’est-à-dire au rythme des confinements et des mesures de réouverture), sont apparus assez clairement les besoins RH des entreprises azuréennes du secteur de l’hospitalité́.

Il est à noter que la destination Côte d’Azur ne présente pas, structurellement, les mêmes types d’établissements hôteliers, ni les mêmes logiques de marché.

En effet, parmi les quatre grandes aires d’attractivité́ touristique azuréenne, on peut traditionnellement en distinguer deux types génériques (sources MKG, 2021) :

- Nice et Cannes sont des villes qui accueillent, jusqu’à la crise de la Covid-19, des clientèles loisirs et affaires, avec une activité régulière tout au long de l’année, très dépendante de grands évènements ou salons (MIPIM, Festival du Film, etc.) : la densité en structures hôtelières y est élevée, avec la présence de l’ensemble de la gamme d’hébergements possible, allant de l’hôtel non classé aux Palaces, avec une forte représentation des établissements haut de gamme et luxe (79 sur 334 hôtels soit 25% du total – 8212 chambres sur 19.899 soit plus de 41% du total pour les deux agglomérations).

- Antibes – Juan-les Pins et Menton étant beaucoup plus sensibles à la saisonnalité́, avec de nombreux établissements ouverts d’avril à octobre, avec des clientèles loisirs prédominantes : le nombre d’hôtels y est de 125 pour les deux villes (90, 35) pour 5.997 chambres. Les établissements haut de gamme et luxe représentent seulement 18 établissements (14%) et 1.177 chambres (20%), tandis que les classes économique, moyen de gamme et les résidences y sont majoritaires, 98 établissements (78%) et 4782 chambres (79%).

La crise sanitaire a fragilisé chacun de ses modèles, à la fois par un raccourcissement des saisons estivales lors des années 2020 et 2021, des ailes de saisons particulièrement réduites et une disparition d’une part importante des clientèles régulières touchant notamment le tourisme d’affaires et le tourisme international.

Cela s’illustre par une diminution très vive des ratios de l’hôtellerie, si l’on compare par exemple l’année 2021 à l’année 2019, réputée avoir été pour les professionnels de l’hospitalité l’une des meilleures de leur histoire en termes d’exploitation et de résultats.

- Le taux d’occupation moyen entre janvier et août 2021, période de notre enquête, est de 29% à Cannes (-35% par rapport à 2019), 35% à Nice (-39%), 34% à Antibes (- 29%), 52% à Menton (-27%).

- Le RevPAR (revenu disponible par chambre disponible) s’élève à 44 € à Nice (-56% par rapport à 2019), 102 € à Cannes (-45%), 49 € à Antibes (-39%) et 79 € à Menton (-31%).

Lorsque le projet du CSM tourisme a été lancé, les références en matière RH appartenaient très certainement au « monde d’avant ». Les premiers entretiens tenus à l’automne 2020 ont montré que les « réflexes » et les réflexions en matière de recrutement étaient encore très influencés par les pratiques connues.

Les personnels mis au chômage « technique » par les confinements successifs semblaient devoir revenir dans le même ordre, ou presque, qu’à l’occasion des saisons précédentes.

Rapidement des voix discordantes se sont fait entendre pour manifester une vive inquiétude. Et si les salariés d’hier ne revenaient pas ? Si les saisonniers refusaient de réintégrer aux conditions traditionnelles les postes habituels ? Si les stagiaires devenaient rares ?

Au fil des semaines, de nombreux directeurs généraux ont manifesté́ interrogations et inquiétudes.

Les reports successifs des réouvertures, les décisions à géométrie variable en matière de contrôle des pass sous leurs différentes formes, les discours souvent jugés comme démobilisateurs des médias soulignant les difficultés rencontrées à recruter de nouveaux collaborateurs ont contribuer à rendre l’année 2021 une année « invivable » d’un point de vue humain.

De nombreux responsables d’établissements azuréens ont souligné le paradoxe humain de cette crise sanitaire pour le secteur de l’hospitalité́ : une volonté farouche de consommer local, à proximité́ des principaux bassins de vie pour des clients français ou internationaux sans cesse en quête d’expériences nouvelles, de qualité, de durabilité et une impossibilité d’assurer l’entièreté des services pour des entreprises confrontées à un déficit, aujourd’hui conjoncturel, de main d’œuvre qualifiée.

Avec la crainte exprimée lors de la majorité des entretiens que cette conjoncture ne se transforme en crise structurelle, avec la nécessité de faire évoluer les curseurs en matière de recrutement et d’adaptation, ou de transformation, des métiers et des organisations aux évolutions sociétales.

L’une des idées principales partagées avec les experts français ou internationaux porte sur la nécessité de professionnaliser le secteur du tourisme français pour améliorer la qualité de l’offre de services.

Cette professionnalisation est identifiée notamment au niveau managérial, singulièrement pour le secteur de l’hospitalité. Dans l’évolution de la demande des clients, on note différents facteurs, tels que les aspects générationnels, les attentes d’une clientèle en quête d’authenticité, le développement des technologies de l’information, l’impact du développement durable et le nomadisme digital.

Les jeunes générations ont pris l’habitude voyager, sont en attente de découverte, de relations humaines et sont extrêmement sensibles au développement durable.

Les générations X et Y reconnaissent et s’intéressent beaucoup aux sociétés hôtelières qui portent un regard authentique sur le développement durable. Elles y sont très sensibles ainsi qu’à la qualité de service et y recherchent des expériences uniques.

Elles ont été choyées par certaines entreprises qui les ont transformées en « personas » dans le cadre de campagne marketing, visés pour imaginer des «expériences clients» sur mesure.

La recherche d’expériences a été le point commun de tous les professionnels du tourisme y compris de la restauration. Les 20/35 ans, arrivent sur le marché de l’emploi avec leurs exigences, leurs habitudes de consommation, leur rapport au temps comme à l’autorité́. Beaucoup d’experts spéculent sur le fait que les entreprises vont désormais développer « l’expérience salarié » de façon à les attirer lors de prochaines campagnes de recrutement.

Cette « expérience salarié » passe d’abord par le recrutement. Les rencontres avec les professionnels de l’hôtellerie azuréenne ont permis également de mieux comprendre leur méthodologie de recrutement.

Précisons que cette dernière portait encore principalement sur les pratiques précédant en grande partie la crise sanitaire de la Covid-19. Pour beaucoup d’établissements, la promotion interne, c’est-à-dire la montée en compétences collaborateurs constitue le recrutement privilégié, pour des raisons de connaissances des personnalités d’un coté́ et de l’entreprise de l’autre.

Des partenariats avec des écoles existent également, ainsi que le recours à des cabinets de recrutement, notamment pour les recrutements très spécifiques, voire complexes. Cela a changé depuis le Covid.

L’utilisation des réseaux sociaux représente désormais également une voie très utilisée par les entreprises du secteur dans le recrutement. On peut même affirmer qu’elle s’est généralisée avec la crise sanitaire, en devenant très sophistiquée et proposant en même temps une véritable stratégie marketing, destinée à promouvoir l’image de marque de la société en tant qu’employeur.

Le processus de recrutement constitue un véritable axe de communication pour les entreprises, avec notamment l’importance du descriptif de poste détaillé et mis en scène par la société.

Les rapports entre entreprise et candidat ont profondément évolué. Si le candidat devait auparavant convaincre l’employeur sur ses aptitudes, l’entretien a évolué pour devenir un véritable échange commercial au cours duquel l’employeur valorise et vend l’image de marque de l’entreprise auprès des candidats et fait valoir ses qualités de « bon employeur ».

Les critères décisionnels pour l’employeur ont évolué également. Ainsi, les « soft skills » et « l’expérience » sont déterminants, le plus souvent bien avant les diplômes.

Lors de l’entretien, le recruteur va se baser sur les aptitudes personnelles : capacité d’adaptation, contact avec les autres, envie d’apprendre, motivation, esprit d’entreprise, etc. On recherche un individu, une signature qui a un potentiel de développement par rapport à l’organisation et à sa culture organisationnelle.

Pour les postes de management intermédiaire ou opérationnel, les niveaux de diplômes les plus courants sont le Bachelor et le BTS (22%). Des candidats très diplômés, parfois multipliant les masters, ne font pas l’affaire, tandis que des autodidactes peuvent tout à fait correspondre aux compétences requises.

Ce qui fera la différence réside dans l’expérience, l’aptitude personnelle, la motivation, l’envie d’apprendre et de grandir, la capacité de manager des équipes parfois de taille importante.

« L’expérience salarié », c’est aussi accompagner la formation des salariés. Deux grandes tendances se dégagent dans les entretiens réalisés avec les professionnels de l’hospitalité́ de la Côte d’Azur en matière de formation proposée aux collaborateurs : la formation continue et le e-learning.

La formation continue semble toujours fondamentale, à travers des modules relativement courts (1 à 2 jours) pour former aux compétences techniques, comme aux «soft skills» (savoir-être). Les établissements appartenant, sous différents statuts à des grands groupes (Accor, Hyatt, Marriott, etc.) bénéficient de formations internes qui permettent de développer par exemple les compétences en management.

Ces formations sont financées par le groupe et permettent de s’immerger dans la réalité́ interculturelle de l’entreprise, notamment pour les collaborateurs nouvellement arrivés.

Le e-learning, ou formation à distance, est également très utilisé. Il aborde les problématiques de l’ensemble de la chaine de valeur, du service en salle jusqu’au management pour les exécutifs. L’offre s’est particulièrement développée depuis deux ou trois ans, et il semblerait intéressant d’y voir plus clair dans ce foisonnement.

Des formations hybrides sont également utilisées, offrant à la fois distanciel par exemple destiné à la présentation d’une société ou d’un groupe, et présentiel avec des ateliers de management.

L’objectif est toujours de motiver les équipes afin de former dans la foulée étudiants et saisonniers.

La formation en alternance existe également, généralement proposée sur certains postes au niveau des fonctions support, mais peu encore sur des métiers de réception et de salle pour des questions d’organisation et d’équilibre entre temps en entreprise et temps de formation, même si des écoles tentent de s’adapter aux besoins des professionnels en adaptant les cours en fonction de l’activité de l’établissement.

Le temps de l’alternance doit être long, au moins six mois, pour que les élèves arrivent à une autonomie sur poste et puissent travailler en mode projet.

De nombreux DRH insistent pour évoquer également la nécessaire formation tout au long du cycle de vie du collaborateur. Elle prendra la forme de formations modulaires pendant lesquelles le collaborateur va construire et faire évoluer ses compétences. Des séminaires d’été (« summer school ») peuvent être destinés à quelques hauts potentiels identifiés ou à des publics internationaux.

Enfin, pour professionnaliser « l’expérience salarié », on peut lister quelques compétences indispensables aux programmes de formation à venir :

- Les compétences managériales de base indispensables pour tout manager (comptabilité, analyse financière, marketing, etc.).

- Les compétences relatives aux aptitudes personnelles ou « soft skills ». Ces dernières aptitudes impliquent non seulement une interaction directe avec les clients, mais aussi la gestion d’équipe.

- Les compétences en communication sont nécessaires, à la fois à destination des clients mais aussi la communication intra-entreprise, c’est-à-dire communiquer avec l’ensemble des départements d’une entreprise.

- Les compétences organisationnelles, la flexibilité et la polyvalence, ou pluri- compétence, sont également à valoriser. A la fois parce que les emplois en hôtellerie exigent souvent d’avoir des horaires décalés (shift, travail de nuit et le week-end, durant les vacances scolaires) et parce qu’il est nécessaire de s’adapter aux situations, de pouvoir passer rapidement d’une tâche à une autre.

- Les compétences linguistiques qu’il n’est pas nécessaire d’expliquer tant elles semblent évidentes et la multiculturalité, c’est-à-dire la compréhension globale de l’altérité (mode de réflexion, culture, discours, comportement mais aussi géopolitique)

- L’engagement et la performance dans l’entreprise : le passage de l’école à l’entreprise peut être parfois assez brutal. La notion d’engagement et de performance, la nécessité d’aller au-delà des attentes des managers et dirigeants doivent être comprises et assimilées.

Brice Duthion est manager du projet Campus sud des métiers tourisme de la CCI Nice Côte d'Azur. Il est également consultant et expert indépendant en tourisme, culture et développement territorial. Il intervient auprès de nombreux acteurs publics et privés, est expert auprès de l'Open Tourisme Lab, du CNFPT et de l'INSET de Dunkerque et fait partie de l'équipe des blogueurs du site etourisme.info.

Il a été auparavant maître de conférences au Conservatoire national des arts et métiers (Le Cnam), enseignant et tuteur à l'Ecole Urbaine de Sciences Po Paris, vice-président de la Conférence des formations d’excellence en tourisme (CFET) et membre fondateur de l'Institut Français du Tourisme (IFT).

Brice Duthion est l'auteur de nombreux ouvrages et articles spécialisés en tourisme. Il a assuré la direction de la collection "tourisme" aux éditions de Boeck supérieur. Il est, enfin, l'auteur de plusieurs MOOC mis en ligne sur France Université Numérique (FUN).

brice.duthion@cote-azur.cci.fr