Curieusement, aucun des autres transporteurs français n’a appliqué ces recettes qui réussissent si bien au Groupe Dubreuil... - DR : Air Caraïbes
En dehors du groupe Air France/KLM qui domine et de très loin le transport aérien français, notre pays dispose de 6 compagnies régulières long-courrier.
Par ordre alphabétique : Aigle Azur, Air Caraïbes, La Compagnie, Corsair, French Bee et XL Airways.
Et ce n’est un secret pour personne qu’elles sont en grande difficulté.
Elles ne survivent que par la volonté farouche de leurs dirigeants qui, tant bien que mal, assurent leur continuité, au prix, parfois d’un équilibrisme compliqué.
Toutes ? Sauf Air Caraïbes et French Bee, toutes les deux propriétés du groupe Dubreuil, dont le pôle aérien est dirigé par Marc Rochet.
Par ordre alphabétique : Aigle Azur, Air Caraïbes, La Compagnie, Corsair, French Bee et XL Airways.
Et ce n’est un secret pour personne qu’elles sont en grande difficulté.
Elles ne survivent que par la volonté farouche de leurs dirigeants qui, tant bien que mal, assurent leur continuité, au prix, parfois d’un équilibrisme compliqué.
Toutes ? Sauf Air Caraïbes et French Bee, toutes les deux propriétés du groupe Dubreuil, dont le pôle aérien est dirigé par Marc Rochet.
Optimiser les charges et les produits
Pour sa première année d’exploitation, en 2018, French Bee, la « low cost » long-courrier du groupe a presque atteint l’équilibre : 3,5 millions d’euros de perte nette pour un chiffre d’affaires de 149 millions d’euros, soit un ratio négatif de 2,41%. Gageons que l’année 2019 sera profitable.
Pour Air Caraïbes dont la création remonte à 2000, le parcours est sans faute.
Au cours de l’exercice 2018, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 481,63 millions d’euros et affiché un profit net de 10,43 millions d’euros.
Mieux même, au cours des 5 dernières années, elle a fait un résultat net positif de 67,83 millions d’euros pour un chiffre d’affaires cumulé de 2 031,25 millions d’euros soit un ratio moyen de 3,34%.
Comment expliquer ces bons résultats, atteints avec une grande constance alors que les autres opérateurs sont à la peine ?
Il n’y a pas de recette miracle, mais une recherche permanente de l’optimisation des charges et des produits.
Certes elle dispose d’un solide capital social de 50,789 millions d’euros ce qui lui donne une bonne crédibilité pour ses acquisitions d’avions et ses bons résultats lui permettent certainement de négocier au mieux avec les constructeurs. Mais cela ne suffit pas.
Encore faut-il une stratégie claire. Car comme ses compagnies concurrentes, Air Caraïbes fait face à une compétition féroce, non seulement par des transporteurs français, mais également par des « low costs » européennes, je veux parler de Norwegian, en particulier.
Pour Air Caraïbes dont la création remonte à 2000, le parcours est sans faute.
Au cours de l’exercice 2018, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 481,63 millions d’euros et affiché un profit net de 10,43 millions d’euros.
Mieux même, au cours des 5 dernières années, elle a fait un résultat net positif de 67,83 millions d’euros pour un chiffre d’affaires cumulé de 2 031,25 millions d’euros soit un ratio moyen de 3,34%.
Comment expliquer ces bons résultats, atteints avec une grande constance alors que les autres opérateurs sont à la peine ?
Il n’y a pas de recette miracle, mais une recherche permanente de l’optimisation des charges et des produits.
Certes elle dispose d’un solide capital social de 50,789 millions d’euros ce qui lui donne une bonne crédibilité pour ses acquisitions d’avions et ses bons résultats lui permettent certainement de négocier au mieux avec les constructeurs. Mais cela ne suffit pas.
Encore faut-il une stratégie claire. Car comme ses compagnies concurrentes, Air Caraïbes fait face à une compétition féroce, non seulement par des transporteurs français, mais également par des « low costs » européennes, je veux parler de Norwegian, en particulier.
Une meilleure gestion du poids
A l’analyse extérieure, quatre facteurs essentiels expliquent la bonne santé de la compagnie sur son réseau long-courrier.
D’abord un choix judicieux de flotte. Un seul constructeur Airbus et uniquement des A330 et des A350. A terme rapproché, la flotte sera composée uniquement de A350.
Marc Rochet explique très bien ce choix d’appareil, concurrent direct du B 777-200. Pour un même emport de passagers et sur la même ligne, le Paris-Réunion, l’A350 pèse 40 tonnes de moins au décollage que son compétiteur de Boeing. Cela permet une économie de 20 tonnes de carburant.
A 650 euros la tonne, cela fait tout de suite une économie de 13 000 euros soit 26 000 euros la rotation. Ce sont avec des détails comme celui-ci que les coûts sont optimisés.
Je pourrais également citer la gestion des équipages, le choix du digital pour éliminer le papier et donc le poids. Bref, une recherche permanente de la baisse des charges sans que celle-ci soit supportée par les clients.
D’abord un choix judicieux de flotte. Un seul constructeur Airbus et uniquement des A330 et des A350. A terme rapproché, la flotte sera composée uniquement de A350.
Marc Rochet explique très bien ce choix d’appareil, concurrent direct du B 777-200. Pour un même emport de passagers et sur la même ligne, le Paris-Réunion, l’A350 pèse 40 tonnes de moins au décollage que son compétiteur de Boeing. Cela permet une économie de 20 tonnes de carburant.
A 650 euros la tonne, cela fait tout de suite une économie de 13 000 euros soit 26 000 euros la rotation. Ce sont avec des détails comme celui-ci que les coûts sont optimisés.
Je pourrais également citer la gestion des équipages, le choix du digital pour éliminer le papier et donc le poids. Bref, une recherche permanente de la baisse des charges sans que celle-ci soit supportée par les clients.
Pas de sous-traitance à un autre transporteur
Ensuite une grande concentration de réseau. Depuis des années, Air Caraïbes aurait pu se lancer sur nombre de destinations long-courrier.
Mais les dirigeants n’ont pas oublié que le plus dur était de se faire une place dans des marchés éloignés en face de concurrents installés depuis longtemps.
Ils se sont donc concentrés sur des destinations parfaitement connues en préférant la densité de desserte à la diversité des destinations.
Puis, une grande maîtrise du « Yield Management ». Celui-ci est sous-traité à la société Aérogestion et supervisé par un professionnel reconnu, Dominique Gretz. Ce dernier possède une très grande expérience de ce type de réseau et ses recommandations ne sont pas discutées.
Enfin, une alimentation du long-courrier Caraïbes par un hub régional aux Antilles. Pas de sous-traitance à un autre transporteur. Tout se fait dans la même maison.
Cela permet de fabriquer un programme d’exploitation cohérent tant pour le long-courrier que pour le réseau régional.
Curieusement aucun des autres transporteurs mentionnés plus haut n’a appliqué ces recettes qui réussissent si bien au Groupe Dubreuil.
Ce n’est pas une question de taille, car Corsair et XL Airways réalisent un chiffre d’affaires du même niveau, autour de 400 millions d’euros par an. Il leur reste à trouver la bonne martingale.
Ce n’est d’ailleurs pas facile car, j’ai oublié de le mentionner, tous les vols long-courrier du Groupe Dubreuil partent d’Orly, beaucoup plus pratique à opérer que Charles de Gaulle, ce qui n’est par exemple pas le cas d’XL Airways.
Depuis 1946, 49 compagnies françaises ont disparu. Ce n’est pas glorieux. L’exemple d’Air Caraïbes montre que ce n’est pas une fatalité.
Mais les dirigeants n’ont pas oublié que le plus dur était de se faire une place dans des marchés éloignés en face de concurrents installés depuis longtemps.
Ils se sont donc concentrés sur des destinations parfaitement connues en préférant la densité de desserte à la diversité des destinations.
Puis, une grande maîtrise du « Yield Management ». Celui-ci est sous-traité à la société Aérogestion et supervisé par un professionnel reconnu, Dominique Gretz. Ce dernier possède une très grande expérience de ce type de réseau et ses recommandations ne sont pas discutées.
Enfin, une alimentation du long-courrier Caraïbes par un hub régional aux Antilles. Pas de sous-traitance à un autre transporteur. Tout se fait dans la même maison.
Cela permet de fabriquer un programme d’exploitation cohérent tant pour le long-courrier que pour le réseau régional.
Curieusement aucun des autres transporteurs mentionnés plus haut n’a appliqué ces recettes qui réussissent si bien au Groupe Dubreuil.
Ce n’est pas une question de taille, car Corsair et XL Airways réalisent un chiffre d’affaires du même niveau, autour de 400 millions d’euros par an. Il leur reste à trouver la bonne martingale.
Ce n’est d’ailleurs pas facile car, j’ai oublié de le mentionner, tous les vols long-courrier du Groupe Dubreuil partent d’Orly, beaucoup plus pratique à opérer que Charles de Gaulle, ce qui n’est par exemple pas le cas d’XL Airways.
Depuis 1946, 49 compagnies françaises ont disparu. Ce n’est pas glorieux. L’exemple d’Air Caraïbes montre que ce n’est pas une fatalité.
Jean-Louis Baroux - DR
Jean-Louis BAROUX fondateur du réseau APG, est président du APG World Connect.
Grand spécialiste du transport aérien, il a signé aux éditions l’Archipel plusieurs livres dont, entre autres, « Transport Aérien – ces vérités que l’on vous cache » et un thriller « Peur sur le Vatican ».
Les droits d’auteur de ces ouvrages sont reversés à l’association caritative « Enfants des rues du Vietnam ». On peut les acquérir à l’adresse www.editionsarchipel.com.
Grand spécialiste du transport aérien, il a signé aux éditions l’Archipel plusieurs livres dont, entre autres, « Transport Aérien – ces vérités que l’on vous cache » et un thriller « Peur sur le Vatican ».
Les droits d’auteur de ces ouvrages sont reversés à l’association caritative « Enfants des rues du Vietnam ». On peut les acquérir à l’adresse www.editionsarchipel.com.
