Low cost long-courrier : entre succès et désillusions [ABO]

Le concept de compagnie aérienne à bas prix est né dans les années 1970 avec l’émergence de Southwest Airlines aux États-Unis.

Le modèle reposait sur la simplification maximale des services, l’utilisation d’un seul type d’avion pour réduire les coûts de maintenance, une forte rotation des appareils et une vente directe sans intermédiaires.

Ce principe s’est ensuite répandu en Europe avec Ryanair ou easyJet dans les années 1990. L'application de ce concept aux vols intercontinentaux est plus récente, rendue possible par des évolutions majeures comme l'arrivée d'aéronefs de nouvelle génération et de différentes tailles (A350, B787 ou A321LR), offrant une efficacité énergétique supérieure et des rayons d’actions élevés pour des capacités variées et des marchés différents.

La digitalisation des services est l’autre paramètre qui permet une réduction drastique des coûts opérationnels.

A lire aussi : Vers la fin des compagnies low cost ?

D’après une récente étude d’OAG qui applique une distance minimale théorique de 3 400 milles nautiques, 14 compagnies aériennes exploitent des services long-courriers à bas prix.

Sur ces 14 compagnies, seules cinq ont réussi à opérer depuis plus d’une décennie. Les cinq vétérans (Jetstar Airways, Azul Airlines, Airasia X, Cebu Pacific, Lion Air) ont tous des structures de propriété et d'exploitation très différentes, ce qui explique leur succès.

Une compagnie française et privée (French Bee) apparaît dans le top 14 mais n’a pas encore passé la barre fatidique des 10 ans.

A lire aussi : French Bee, Level, Norwegian : le low cost long-courrier a-t-il un avenir ?

Certaines compagnies ont su tirer parti d’une appartenance à un grand groupe aérien pour se développer. C’est le cas de Jetstar Airways, filiale de Qantas, qui cible un public différent de sa maison mère en exploitant des vols loisirs et VFR (Visiting Friends and Relatives).

De même, Scoot, intégrée à Singapore Airlines, couvre un large réseau régional et long-courrier. Cette stratégie de double marque est aussi adoptée par IAG avec LEVEL, bien que cette dernière opère sous le code IB d’Iberia.

Toutefois, le succès de cette approche repose sur une segmentation marketing claire et efficace pour éviter toute confusion entre les marques. D'autres compagnies misent sur des niches spécifiques pour assurer leur rentabilité.

Certaines, comme Air Arabia ont su tirer parti d’un marché de travailleurs entre le Golfe et l’Asie du Sud pour créer un réseau robuste autour de flux de passagers constants, indépendamment de la saisonnalité touristique.

En Amérique latine, Azul Airlines dessert la Floride et le Portugal, s’appuyant sur une forte diaspora. En France French Bee qui appartient au groupe Dubreuil, opère sur des routes différentes de sa grande sœur Air Caraïbes tout en s’appuyant sur une grande partie de structures communes pour minimiser les coûts.

Toutefois, la politique de Trump envers l’Europe et la France ainsi que le désamour passager de la destination pour les Français pourraient fragiliser la compagnie qui opère une partie de son réseau sur l’Amérique du Nord (LAX, NYC, MIA, SFO).

En Europe du Nord, l’équipe qui a conduit Norwegian a la déroute long courrier est la même qui a investi dans Norse Atlantique Airways. Lancée en 2022 avec le même modèle que sa défunte ainée, la compagnie a cumulé en 2024 plus de 135 millions de dollars de perte malgré un taux de remplissage exceptionnel de 92% et la location de certains avions. Avec un réseau uniquement Europe-transatlantique, « l’effet Trump » pourrait porter un coup d’arrêt définitif aux ambitions de nos amis vikings.

Atteindre une taille critique est un enjeu majeur pour les low-cost long-courriers. Peu d’entre eux parviennent à opérer un réseau stable et diversifié. Seules quelques compagnies assurent plus de 20 vols quotidiens sur des distances supérieures à 3 500 miles nautiques.

L’irrégularité des réseaux constitue un frein supplémentaire. Certaines compagnies lancent des routes prometteuses mais manquent de soutien en basse saison, ce qui entraîne des ajustements constants du programme de vols, fragilisant la fidélité des passagers.

La technologie joue un rôle croissant dans la compétitivité des low-cost long-courriers. La digitalisation des services permet d'automatiser de nombreux processus – de la réservation au contrôle d'identité – réduisant ainsi les coûts de personnel.

De plus, les compagnies misent de plus en plus sur les produits ancillaires : sélection de siège, repas à bord, bagages supplémentaires, divertissements ou encore accès Wi-Fi sont autant d'options proposées en supplément.

Ces revenus peuvent représenter jusqu'à 40 % du chiffre d'affaires pour certaines compagnies, et sont devenus essentiels à leur modèle économique. L'utilisation d’applications mobiles performantes permet aussi d’améliorer l’expérience client tout en incitant à des achats additionnels entre le paiement du billet et le voyage.

Un exemple emblématique de cette stratégie est celui d’AirAsia. La compagnie malaisienne a construit un écosystème digital intégré autour de sa plateforme « AirAsia Move ». Cette application ne se contente pas de vendre des billets : elle propose également des hôtels, des transferts, des services financiers, et même de la livraison de repas.

Ce modèle, inspiré des super apps asiatiques, permet à la compagnie de capter des revenus bien au-delà du vol lui même, tout en fidélisant le client à travers une expérience cohérente et personnalisée. Certains acteurs comme OptionIzr se sont spécialisés dans les services financiers proposant aux compagnies de multiples possibilités de paiements pour leurs passagers (en plusieurs fois, plusieurs cartes, à plusieurs, en cash, en chèques vacances).

D’autres comme Blue Ribbon Bags propose une garantie du suivi bagage et une indemnité de 1000€ si le bagage n’est pas retrouvé après 96 heures, sans aucun justificatif.

TripAdd offre une gamme complète de produits ancillaires en s’appuyant sur l’intelligence artificielle pour répondre au plus près aux besoins des clients. Tous ces produits complémentaires sont de précieuses source de revenus insuffisamment utilisées par les compagnies aériennes.

La composition du chiffre d'affaires des low cost long-courriers diffère significativement des compagnies traditionnelles :

Source de revenus	Compagnie traditionnelle	Low-cost long-courrier
Billets (tarif de base)	70-80%	55-65%
Options payantes à bord	10-15%	20-25%
Services connexes	5-10%	15-20%
Programmes de fidélité	5-10%	0-5%

Le facteur clé de la viabilité d’un low-cost long-courrier reste la maîtrise des coûts et son agilité. Les frais de location des avions, les coûts liés à la maintenance, les redevances aéroportuaires et les charges d’exploitation peuvent rapidement devenir insoutenables.

Les rares compagnies qui perdurent sont souvent celles basées dans des marchés émergents, où les charges salariales et opérationnelles restent plus faibles.

Malgré les difficultés, ce modèle n’est pas prêt de disparaître. L’aviation est un secteur en constante mutation et de nouvelles compagnies tenteront toujours leur chance. Avec l’émergence de nouveaux marchés, la croissance du pouvoir d’achat dans certaines zones du monde et la baisse dans d’autres, les adeptes du low-cost long-courriers risquent de se multiplier.

La véritable question est de savoir combien de ces compagnies perdureront et dans quelle partie du monde elles peuvent être rentables ?

Seules celles qui sauront conjuguer optimisation des coûts, taille critique et segmentation de marché intelligente et agile pourront s'inscrire dans la durée.

Une attention croissante à l’expérience passager, à la simplification des processus de réservations et à la diversification des sources de revenus feront la différence pour les compagnies long-courriers, low-cost comme traditionnelles. L’Amazon de l’aérien et la réservation en deux clics restent à inventer.

320 millions de passagers transportés sur des vols low-cost long-courriers en 2024
18% de part de marché mondiale sur les liaisons intercontinentales (contre 12% en 2020)
42% d'économie moyenne par rapport aux tarifs des compagnies traditionnelles
8 heures et 40 minutes : durée moyenne d'un vol low-cost long-courrier
*Sources : IATA, Cirium, analyses internes

Entrepreneur passionné et spécialiste du transport aérien, avec plus de trois décennies d'expérience, Eric Didier a coordonné le lancement de l’alliance Oneworld avant de créer et développer Qatar Airways en France et sur plusieurs marchés européens, où il a occupé des postes de direction clés, assurant la croissance et le succès de la compagnie.

Expert en gestion d'équipes et en stratégies commerciales, alliances et distribution, il a travaillé avec plusieurs grandes compagnies aériennes, contribuant à leur expansion à l'international