Franck Gervais (Pierre&Vacances) : "Devenir exclusivement opérateur touristique" 🔑

TourMaG : Vous avez reçu il y a quelques semaines le Grand Prix des Hospitality Awards, que représente-t-il pour vous ?

Franck Gervais : Je l’ai exprimé en le recevant, entouré de toute mon équipe, c’est à la fois un prix de la reconnaissance, reconnaissance du travail accompli depuis mon arrivée ; et un prix témoignage de notre renaissance, renaissance d’une entreprise que l’on disait condamnée. Il vient conforter un renversement dans la perception du groupe.

Nous avons pu d’ailleurs le constater dans les médias. Il y a encore un an, 70% des articles nous étaient négatifs et prédisaient notre fin. Depuis le « closing » de notre recapitalisation et la présentation des derniers résultats, la tendance s’est complètement inversée.

TourMaG : Quand vous avez pris vos fonctions en janvier 2021, saviez-vous dans quoi vous vous lanciez ?

Franck Gervais : J’avais conscience du challenge qui était proposé, celui de sortir une entreprise de la crise profonde dans laquelle elle était plongée. J’avais conscience de la puissance des marques du groupe et des valeurs qui lui étaient attachées, la famille, la proximité.

En même temps, j’avais un regard extérieur lucide alors que la publication des résultats de 2019/2020, supérieurs à ceux de 2018/2019, pouvait laisser penser que le Groupe était sorti d’affaire. Sans parler de l’impact de la crise sanitaire qui a eu un effet dévastateur sur le Groupe.

Sans être totalement masochiste, j’aime les situations de crise qui imposent de se mobiliser et de déployer beaucoup d’énergie.

TourMaG : Vos prédécesseurs à la direction opérationnelle du groupe se sont toujours heurtés à la difficulté pour le fondateur Gérard Brémond de leur laisser prendre les rênes. Comment avez-vous géré cette situation ?

Franck Gervais : Je connais la plupart d’entre eux que j’ai côtoyé dans mes fonctions précédentes. J’ai beaucoup de respect pour ces grands dirigeants et évidemment je me suis posé la question de savoir pourquoi ils n’avaient pas réussi à s’imposer.

Je les ai consultés pour certains, j’ai écouté leurs avis et conseils. Mais je crois que cette fois-ci la situation était différente et notre accord avec Gérard Brémond était très clair sur les conditions d’exercice de mon mandat. Je ne pouvais accepter la mission qu’il me confiait qu’avec une totale liberté de décision. Il y avait une urgence absolue pour éviter le pire.

TourMaG : Étiez-vous préparé à ce mode « commando » que vous avez évoqué lors de la remise du Trophée ?

b[Franck Gervais : Des crises, j’ai eu largement l’occasion d’en vivre dans mes fonctions précédentes, à la SNCF, qui est quasiment en crise permanente, et à la tête de la zone Europe du groupe Accor où j’ai vécu le début du Covid.

Je sais gérer des crises opérationnelles comme la mise en place du protocole sanitaire All Safe chez Accor, dont j’ai été à l’origine, et qui a servi à toute la profession.

En revanche, des crises financières, c’était une première et une expérience pour le moins compliquée. Dans un passé plus lointain, j’ai reçu une formation militaire de fusiller-commando de marine.

Le mode survie, les plongées dans l’eau glacée, l’esprit d’équipe, je les ai déjà vécus et cela m’a servi sans aucun doute. Maintenant que nous sommes sortis de la crise, est-ce que je replongerai dans ce bain glacé – certes d’une autre nature - avec la même délectation un peu masochiste ? J’en suis moins sûr.

TourMaG : Dans quel état avez-vous trouvé les équipes du siège et sur les différents sites du groupe ?

Franck Gervais : Au siège, je savais pouvoir compter sur la compétence opérationnelle des équipes qui ont une longue expérience du groupe et de son fonctionnement. En revanche, nous n’étions pas vraiment organisés pour traiter toutes les questions liées à la dette et à la recapitalisation.

Pour cela, nous avons été très bien accompagnés par des partenaires extérieurs (avocats, banques d’affaires) qui ont été très précieux dans ces différentes étapes. Quand je suis arrivé, la plupart des sites étaient fermés et le siège était quasi désert. J’ai lancé une série régulière de « digitalks » avec les équipes pour remotiver, écouter, prendre les idées de chacun.

Pour être franc, après cette première période de COVID, les équipes de terrain étaient KO mais néanmoins toujours debout car ils aiment leur métier et sont très attachés à leur marque. J’étais le énième dirigeant en quelques années et il fallait leur redonner confiance.

Il faut se souvenir du choc qu’a représenté l’annonce en janvier 2021 de la fermeture des remontées mécaniques par le Premier ministre Jean Castex. Beaucoup pensait que le plus dur était derrière nous alors qu’on annonçait la fermeture de la montagne. </span>

TourMaG : Comment avez-vous relancé la machine ?

Franck Gervais : Il y avait eu certes un plan en phase d’exécution, lancé avant même la crise, « Change Up », mais il fallait redonner un cap, une vision stratégique. C’est ce que j’ai fait en toute transparence, je l’ai expliqué à l’ensemble des équipes pour qu’elle soit partagée.

C’est tout l’objet du plan Réinvention qui consiste justement à donner un nouveau souffle, à jeter l’ancre bien au-delà du court-terme pour savoir dans quelle direction va le groupe. C’est à ce moment que j’ai ressenti la combativité à tous les niveaux et l’envie de réaliser la transformation qui était engagée pour réinventer ce tourisme de proximité.</span>

TourMaG : Parlons justement du modèle économique du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, que certains observateurs disaient déjà condamné dès 2014. De façon schématique, il reposait plus sur la Pierre que sur les Vacances. Les profits venaient de la promotion immobilière, la gestion des sites y était presque accessoire ?

Franck Gervais : Ce modèle est clairement derrière nous. La promotion immobilière ne s’arrêtera pas du jour au lendemain, mais elle sera complètement sécurisée. Au préalable, les coûts de construction n’ont pas toujours été maitrisés alors que les prix de vente des appartements étaient déjà fixés. D’où quelques accidents industriels qui ont coûté cher au Groupe.

Désormais, le modèle a vocation à devenir complètement « asset light », avec une vocation unique : les vacances. Nous allons devenir exclusivement un opérateur touristique en laissant à nos partenaires la maîtrise du développement immobilier, notamment via la foncière créée par Atream, l’un de nos actionnaires qui jouera un rôle préférentiel.</span>

TourMaG : Comment traduisez-vous ce nouveau modèle ?

Franck Gervais : Lors de la présentation de résultats, j’ai insisté sur les cinq priorités stratégiques : dynamisation du chiffre d’affaires, réduction des coûts, transformation de la relation bailleurs, nouvelle culture orientée cash et retour sur investissements, et développement sélectif et responsable.

A travers ce que je viens déjà de vous dire, vous avez la confirmation de la mise en marche de ce nouveau modèle, qui s’inscrit dans les trois axes du plan Réinvention : la performance économique pour atteindre les objectifs fixés avec nos actionnaires, la RSE qui est dans l’ADN du groupe depuis longtemps, et l’expérience client.

Sur ce dernier axe, en devenant uniquement un opérateur touristique, nous nous engageons à une « value for money » qui fera la différence avec nos concurrents, d’autant plus que les tendances du marché sont en notre faveur.</span>

TourMaG : Êtes-vous plutôt optimiste sur les perspectives de cette transformation ?

Franck Gervais : Il suffit déjà de regarder notre positionnement pour comprendre tout le potentiel qui est le nôtre, leader européen du tourisme de proximité et pourquoi nous avons assisté à un retournement de notre situation. Nous sommes présents à 55% en France et 45% dans les pays européens limitrophes, très largement aux Pays-Bas et en Allemagne.

Dans tous ces marchés, près de 80% de notre clientèle est domestique. Cela nous met en position favorable pour capter tous ces vacanciers qui renoncent à partir à l’étranger.

Nous en avons la confirmation avec l’étude menée avec Asterès, qui a fait ressortir une augmentation de 9,7 millions de nuitées de touristes de proximité en France en 2022, à la suite de la reprise post-Covid. Ce qui se traduirait par un milliard d’euros de revenus touristiques supplémentaires.

Le tourisme de proximité a eu un effet de stabilisation déterminant en sortie de confinement quand, sur nos sites, la part des clients « locaux » a gagné 23 points, passant à 93%, entre les trois premiers mois de 2020 et les trois derniers mois de 2021.

Et même si cette part a diminué en 2022, elle reste très élevée à 74%. L’étude de tendance confirme que, lors d’un choc, les touristes de proximité́ prennent le relais avant le retour des touristes longue distance une fois le choc terminé.</span>

TourMaG : Avez-vous capté votre « juste » part de ces nouveaux comportements ?

Franck Gervais : Nous sommes revenus à des taux de fréquentation de nos sites supérieurs à celui de 2019. Le CA Hébergement de l’exercice 2021/2012 est supérieur de 12,6% par rapport à celui de 2019/2020. Lors de la dernière saison estivale, l’analyse de notre clientèle montre que nous avons gagné 50% de nouveaux clients qui ont choisi une résidence Pierre & Vacances ou un Center Parcs. </span>

TourMaG : Y voyez-vous le résultat des campagnes de communication un peu décalées qui ont soutenu vos deux marques principales ?

Franck Gervais : Elles ont effectivement eu un effet marquant. Celle concernant Pierre & Vacances jouait sur une note d’auto-dérision « Nos résidences changent plus vite que notre image ». La campagne Center Parcs insistait sur deux valeurs fortes : la nature et l’humain avec pour signature des visuels « Ensemble naturellement ».

A nous bien-sûr de travailler sur la fidélisation de cette nouvelle clientèle et le maintien de nos adeptes déjà convaincus. L’important est d’inciter à revenir régulièrement en leur apportant de la nouveauté. Un programme de 700 millions d’euros a été engagé depuis plusieurs années sur la rénovation des domaines Center Parcs. Aujourd’hui, plus de 80% des cottages sont neufs ou rénovés.

Nous avons également de nombreux projets pour les résidences Pierre & Vacances (52 résidences sont neuves ou rénovées). </span>

TourMaG : La « Réinvention » du modèle et sa stabilisation vont-elles conduire à une modération dans le développement ?

Franck Gervais : La promesse client impose encore davantage de cohérence dans notre offre. Le positionnement plus haut de gamme également conduit à faire des choix. Mais cela ne veut pas dire que le développement est stoppé pour autant. Nous serons beaucoup plus sélectifs en nous appuyant sur nos partenaires pour la construction de nouveaux sites.

Nous avons plusieurs axes : le premier est de maintenir le « stock » des appartements Pierre & Vacances autour de 12 000 unités en faisant face à sa diminution volontaire suite au non renouvellement de baux commerciaux, à l’abandon de résidences qui ne génèrent pas de marge suffisante ou ne correspondent plus aux critères de qualité.

La baisse de notre stock sera notamment compensée par de nouveaux développements avec des baux commerciaux, mais aussi par des franchises et des contrats de management qui seront annoncés prochainement.

En ce qui concerne Center Parcs, le modèle de développement va s’apparenter à la dernière ouverture dans le Lot et Garonne, Les Landes de Gascogne, des domaines plus petits, avec 400 cottages implantés sur environ 120 hectares, des activités nature et locales.

Et donc plus facilement acceptés par les collectivités locales, les associations environnementales avec lesquelles nous souhaitons co-construire. Nous allons célébrer prochainement le premier anniversaire des Landes de Gascogne qui illustre parfaitement que le développement touristique peut se faire dans le respect de son environnement et avec un bénéfice important en termes de retombées économiques pour le territoire. </span>

TourMaG : Pendant longtemps la numérisation du groupe était une lacune et sa distribution pas suffisamment efficace, où en êtes-vous ?

Franck Gervais : Je peux affirmer sans complexe que nous sommes désormais en avance sur notre programme. Tous nos outils de PMS, CRS, gestion de la fidélisation sont à la pointe de la technologie. La digitalisation des domaines est assurée pour les deux-tiers avec 100% de check-in fluide et la généralisation des bracelets connectés, portefeuilles électroniques.

En termes de distribution, nous sommes actuellement en moyenne sur le groupe à 80% de ventes directes et ce chiffre monte jusqu’à 88% pour Center Parcs.</span>

TourMaG : Ce n’est pas une bonne nouvelle pour la distribution intermédiée des agents de voyages …

Franck Gervais : Pour les clients français qui connaissent bien nos produits et nos marques, il n’y a pas de justification à passer autrement qu’en circuit court. Nous disons aux agences de voyages qu’elles peuvent et doivent se concentrer sur notre offre européenne qui est très large. Nous avons notamment des accords avec certains acteurs de la grande distribution qui se concentrent sur l’offre française.</span>

TourMaG : Si l’horizon s’est dégagé en 2022, qu’en est-il des craintes pour 2023 alimentées par la hausse des coûts et la baisse du pouvoir d’achat liée à l’inflation ?

Franck Gervais : Nous sommes lucides et vigilants. Nous avons sécurisé la quasi-totalité de nos approvisionnements en énergie en intégrant le coût dans les prévisions budgétaires 2023. Nous avons engagé, au niveau du groupe, un programme d’économies tous secteurs confondus de 66 millions d’euros sur trois ans.

En parallèle, la montée en gamme voulue implique aussi que nous ne pouvons pas brader la valeur de notre offre. Nous ne pourrons pas nous adresser à toutes les cibles et nous comptons sur la loyauté des clients actuels.</span>

TourMaG : Une nouvelle ère débute visiblement pour le groupe avec une nouvelle gouvernance. Pouvez-vous affirmer que vous êtes seul aux commandes ?

Franck Gervais : Dans notre monde actuel et encore plus aujourd’hui, un succès ne peut être que collectif. Évidemment je suis le Directeur général du Groupe mais je ne suis pas seul et suis entouré d’une formidable équipe.

Si le Groupe en est là aujourd’hui, c’est grâce à l’apport de nos nouveaux actionnaires, leur confiance accordée au Groupe, à sa réinvention, sa stratégie, et sa capacité à créer de la valeur. J’ai la chance de pouvoir compter sur un nouveau président du Conseil d’administration.

Georges Sampeur est un professionnel reconnu de tous qui est à la fois Smart et Sharp. Il est président non-exécutif et assure le lien entre les équipes opérationnelles, le suivi de la mise en œuvre de nos priorités stratégiques et la coordination avec les actionnaires présents au conseil. </span>

• CA global : 1,770 milliard € (+5,8% sur 2019) dont CA activités touristiques en hausse de 13,1%

• CA Hébergement : 1,202 milliard € (+12,6%, mais +25% pour Center Parcs)

• CA Autres activités (Distribution Maeva) 342 millions € (+15,1% sur 2019)

• Marge brute (Ebitda) : 105 millions € contre 79 millions en 2019

• Allégement de la dette de 200 millions €

• Trésorerie : 470 millions €

• Un actionnariat consolidé : Alcentra (25%), Fidera (24%), Atream (9%), Créances converties (12%) et flottant (30%)

• Un conseil d’administration entièrement renouvelé avec Georges Sampeur, ex-président de B&B Hotels comme président

• Le plan « Réinvention » engagé depuis un an

• Une démarche RSE réaffirmée pour agir pour un tourisme à impact positif : plan de sobriété engagé avec un objectif de réduire les consommations de 10% d’ici à 2 ans et diviser par 2 les émissions de CO2 d’ici à 2030.

Lire aussi :

- Pierre & Vacances - Center Parcs sort de la procédure de sauvegarde

- L'équipe de Pierre & Vacances Centers Parcs honorée aux Hospitality Awards 2022